Wat is goed leiderschap?

Het belang van goed leiderschap is evident. Van alle factoren in de werkomgeving heeft de direct leidinggevende de grootste impact op de productiviteit, werkplezier en betrokkenheid. Maar helaas blijkt uit veel onderzoek dat de invloed van de leidinggevende vaker negatief is dan dat deze positief is.

Goede leidinggevenden kunnen de motivatie, betrokkenheid, prestaties, productiviteit en werkplezier verhogen. Aan de andere kant kan slecht leiderschap onder andere zorgen voor een demotiverende werksfeer, onbetrokkenheid, stress en burn-outs, vertrek van goede medewerkers.

Mens- en talentgericht leiderschap

Deze tijd vraagt om organisaties waar de mens centraal staat en leidinggevenden worden steeds meer verantwoordelijk voor de ontwikkeling van mensen. 

De mens centraal, het talent centraal en geloof in eigen kunnen daar bedien je klanten mee. (HRM voor de toekomst, Prof.dr. Rob Vinke).

Beschouw je medewerkers als je belangrijkste stakeholder want zij zullen goed voor je klanten zorgen en die zorgen vervolgens weer goed voor de aandeelhouders. (Human Captial Trends Bersin by Deloitte)

Goede leiders en managers zijn behalve taakgericht ook mensgericht, ze hebben oog voor de uniciteit van mensen en kijken naar de sterke punten van de teamleden. Ze helpen hun medewerkers om deze ook verder te ontwikkelen en productief te maken. Het benutten van potentieel zorgt voor meer energie en het leidt tot betere prestaties, intrinsieke motivatie en plezier in het werk.

Medewerkers hebben steeds meer behoefte aan erkenning, aandacht, verbinding, zingeving, zelfverwerkelijking, het inzetten van hun talenten. Ze willen geen lijst met verworven competenties afvinken en na een functioneringsgesprek een rapportcijfer krijgen. Dit werkt niet bevorderlijk voor betrokkenheid, intrinsieke motivatie en eigenaarschap.

Het vinden en bewerkstelligen van de juiste balans tussen een ‘harde zakelijke’ benadering gericht op resultaat, efficiency, winstgevendheid en controle, en een ‘zachte, mensgerichte’ benadering, waarbij het gaat om het faciliteren, ontwikkelen en stimuleren van de kracht, zelfredzaamheid, inzet en betrokkenheid van mensen, vraagt om een nieuw soort leiderschap.

Leiderschap blijft een kritische succesfactor voor organisaties. Het beste uit medewerkers halen, groei en betrokkenheid stimuleren wordt steeds belangrijker. Effectieve leidinggevenden zijn sterk in het benutten en aanmoedigen van het potentieel, de talenten en energie van anderen.

‘Het nieuwe leiderschap’ stelt de mens centraal en is talentgericht leiderschap; de focus ligt op de sterke punten en intrinsieke motivatie van medewerkers en op het bieden van de juiste ondersteuning om mensen te laten excelleren. 

Sommigen benutten ten volle hun talenten en laten ook anderen tot bloei komen, terwijl anderen daar helemaal geen aandacht aan besteden en zo dus potentieel onbenut laten.

Benut potentieel

Binnen organisaties is er nog te veel onbenut potentieel en talent. De meeste organisaties benutten het potentieel van medewerkers te weinig. Het niet kunnen benutten van je potentieel, je natuurlijke talenten blijkt ook vaak een oorzaak voor stress, burn-outs of bore-outs. Burn-out komt niet alleen van te veel of te hard werken, maar ook van stilstaan en niet persoonlijk ontwikkelen. Veel professionals kunnen hun potentieel niet volledig benutten op het werk, waardoor talent, productiviteit en energie verloren gaan.

De beste leiders halen het beste uit zichzelf en uit hun mensen. Uit onderzoek blijkt dat veel mensen grote waarde hechten aan  ‘groei, zelfontplooiing’ maar zij krijgen daar nog onvoldoende gelegenheid en support voor. Geloven in de kracht van anderen is ook niet voldoende, je moet dat potentieel wel weten te ontsluiten, je moet goed worden in ‘strengths spotting’ en mensen de kans geven te floreren. Hoe meer aandacht er is binnen organisaties voor diversiteit en de unieke talenten van medewerkers, hoe positiever het effect is op de motivatie en inzetbaarheid van medewerkers en teams.

Hoe komt het nou dat mensen bij de ene leidinggevende helemaal tot bloei komen en dus kunnen floreren, terwijl bij een andere leidinggevende het potentieel onbenut blijft en mensen gedemotiveerd raken en hun energie verliezen?

Als je mensen vraagt wie de beste leidinggevende is die ze ooit hebben gehad krijg je vaak als antwoord dat hij of zij het beste uit die persoon wist te halen. Bijna 7 op de 10 werknemers die ervaren dat hun manager zich richt op hun sterke punten zijn meer betrokken.

Prestaties, werkplezier en betrokkenheid

Leiderschap speelt een cruciale rol bij het verhogen van prestaties, werkplezier en medewerkersbetrokkenheid. Van alle factoren in de werkomgeving heeft de direct leidinggevende de grootste impact op de prestaties, het werkplezier en de betrokkenheid van medewerkers. Uit o.a. onderzoek van Gallup blijkt dat de verschillen in emotionele betrokkenheid bij het werk en de organisatie voor zo’n 70 procent te verklaren zijn door de kwaliteiten van de leider/manager.

Leidinggevenden moeten meer dan ooit een rolmodel zijn en in staat zijn om te inspireren, motiveren en te verbinden. Ook zelforganiserende teams bijvoorbeeld blijken juist veel behoefte aan en baat te hebben bij een goede leidinggevende.

“Om die professionals tot een gemeenschappelijk doel te bewegen, is een heldere visie en koers juist hard nodig. Afgaande op CBS-cijfers van het laatste decennium neemt het gemiddeld aantal leidinggevenden in organisaties gestaag af, maar de leiders die overblijven worden belangrijker dan ooit. Het is alleen een andere soort leiderschap dat ze moeten laten zien: meer verbindend, minder sturend. Meer op de mensen, minder op de processen.” (bron: MT)

Ik heb in de praktijk binnen veel verschillende organisaties ervaren hoe leiderschap -goed of slecht- hét verschil kan maken. Tijdens exit interviews met heel goede en gedreven professionals bleek de reden van vertrek vaak de leidinggevende te zijn. “Uit onderzoek blijkt dat een hoog personeelsverloop voor een groot deel ontstaat uit slecht leiderschap” (bron: pwnet)

“Werknemers nemen geen ontslag vanwege de baan zelf, maar vanwege hun leidinggevende.” (bron: AD)


Gebruik de sterke punten van jezelf en van anderen (Peter Drucker, The Effective Executive).

Een leider is iemand die de verantwoordelijkheid neemt om het potentieel in mensen en processen te zoeken en die de moed heeft om dat potentieel te ontwikkelen (Brene Brown, Durf te leiden).

Wat is jouw leiderschapsstijl?

Er bestaat geen recept voor goed leiderschap, goed leiderschap leer je niet uit een boekje en ook niet door 1000+ boeken te lezen. Hoe interessant, leerzaam en inspirerend sommige boeken ook zijn (ik lees ook graag en veel over leiderschap), het kan ervoor zorgen dat je in de war raakt van al die verschillende theorieën, modellen, stijlen en meningen. Het is dan ook belangrijk om vooral je eigen ‘stem’, je eigen stijl te vinden die goed voor jou en de organisatie werkt.

De beste leidinggevenden zijn niet overal sterk in, ze zijn niet heel allround en beschikken ook niet over dezelfde kwaliteiten en competenties, er bestaat geen blauwdruk voor goed leiderschap.

Goed leiderschap begint allereerst bij jezelf, het begint bij zelfkennis en persoonlijk leiderschap. Welke onderscheidende sterktes en welke waarden vormen de basis van je leiderschap?  Ontdekken waar je kracht wel (en niet) ligt, je talenten en valkuilen (‘performance risks’) kennen, je unieke sterke leiderschapskwaliteiten inzetten en de diversiteit in je team benutten voor optimale prestaties, levert veel op voor jezelf en de organisatie.

Competenties of Talenten?

Een competentiegerichte benadering voor ontwikkeling heeft in veel organisaties een vaste plek gekregen binnen het HR-instrumentarium. Maar ondanks de populariteit van competentiemanagement in de praktijk, blijkt het niet erg effectief te zijn. We moeten veel meer van de eigenheid, de uniciteit van mensen uitgaan.

Een manager die deelnam aan mijn leiderschapsprogramma bijvoorbeeld, kwam er tijdens het traject achter dat hij veel energie verloor op zijn werk omdat de balans tussen zijn eigen waarden en sterktes en die van de organisatie uit evenwicht was. Dit kan een groot probleem zijn omdat je niet jezelf kunt zijn op het werk. Het is dus niet voldoende om een lijstje (… of lange lijst) met competenties af te kunnen vinken. Het beschikken over de juiste competenties impliceert nog niet dat je de juiste fit bent voor de job/de organisatie.

Hoe effectief je bent in je leidinggevende rol hangt dus ook af je eigen aspiraties, je sterktes, natuurlijke talenten en waarden, van de samenwerking met je team, de persoon of personen waar je zelf aan rapporteert, andere stakeholders en van de organisatiecultuur.

Het is ook van belang dat je de kracht, de talenten van medewerkers ontdekt en optimaal inzet, als je die goed weet te benutten kunnen mensen excelleren.

‘Zowel leidinggevenden als medewerkers geloven dat je meer uit talent kan halen door te focussen op de sterke punten en niet op de zwakke punten’ (Nationaal Leiderschapsonderzoek).

Authentiek leiderschap

“Your time is limited, so don’t waste it living someone else’s life. Don’t be trapped by dogma – which is living with the results of other people’s thinking. Don’t let the noise of other’s opinions drown out your own inner voice. And most important, have the courage to follow your heart and intuition. They somehow already know what you truly want to become. Everything else is secondary.” – Steve Jobs

Er bestaan talloze leiderschapsmodellen, waarvan vele precies voorschrijven welke leiderschapskwaliteiten je moet hebben om effectief te zijn. Uit recente onderzoeken blijkt dat effectieve leiders vaak juist heel verschillend zijn. Ze behalen succes op verschillende manieren, afhankelijk van de unieke sterke punten en kwaliteiten die ze bezitten en hoe effectief ze die inzetten om resultaten te behalen.

Er worden andere eisen aan leiderschap gesteld en om daaraan te kunnen voldoen zijn reflectie en zelfinzicht belangrijker dan ooit. Neem jezelf mee naar het werk, laat zien wie je bent, wees authentiek. Speel geen ‘rol’, dat houd je op de lange termijn niet vol, het kost veel energie en je wordt er niet gelukkig van. Het komt ook wederzijds vertrouwen niet ten goede, mensen zien al snel dat je niet ‘echt’ bent, ze weten niet wat ze aan jou hebben.

Persoonlijk Leiderschap

‘Meer dan ooit is je professionele succes als leider van je persoonlijk leiderschap afhankelijk.’ ( Prof.dr. Jan de Vuijst, executive coach en hoogleraar TIAS).

Goed leiderschap begint bij sterk persoonlijk leiderschap. Daarbij is het van belang dat je je bewust bent van je eigen waarden, aannames, valkuilen, sterke en zwakke punten, je visie en verwachtingen.

Het begint met zelfkennis, de kracht in jezelf vinden. Als volgende stap ga je deze kracht verder ontwikkelen en in lijn brengen met wie je echt bent, op deze manier groeit het zelfvertrouwen en word je authentieker. Dit zorgt voor meer veerkracht omdat je dicht bij jezelf blijft, je hoeft geen rol te spelen en binnenwereld en buitenwereld zijn congruent. Het is bewezen dat je effectiever, gelukkiger en succesvoller bent, als je dingen doet die écht bij je kwaliteiten, waarden en drijfveren passen.

Door leiding te geven vanuit authenticiteit en aan je eigen groei en ontwikkeling te blijven werken, stimuleer je anderen om dat ook te doen. Goede leidinggevenden zijn een rolmodel, hebben zelfkennis en reflecteren ook regelmatig op hun leiderschap en hebben een team van mensen met eigen unieke en aanvullende sterke kwaliteiten om zich heen verzameld.

Bij persoonlijk leiderschap gaat het volgens Stephen Covey vooral om het hebben van geloof in eigen kunnen, verantwoordelijkheid, eerlijkheid en samenwerking. ‘De 8e eigenschap van effectief (persoonlijk) leiderschap is volgens Covey het vermogen van mensen om volgens hun volledige potentie (hun ‘innerlijke stem’) te leven. Om je innerlijke stem te vinden moet je weten waar je talent voor hebt. 

Laat je niet leiden door de waan van de dag maar door je leiderschapskracht; waar sta je voor, wat zijn je waarden, je sterktes, je prestatierisico’s, je aspiraties, wat is je ‘leadershipbrand’? Welke visie heb je zelf ten aanzien van leidinggeven? Hoe wil je graag leidinggeven? Hoe kun je het optimale uit jezelf en je team halen? Hoe wil je gezien worden als leidinggevende, welk voorbeeldgedrag past daarbij?

Wat voor invloed heeft jouw leiderschapsstijl en je gedrag op de organisatie, je medewerkers? Welke stijl, welk soort gedrag is wenselijk om de organisatiedoelen op een effectieve en positieve wijze te bereiken?  Wat is jouw leiderschapskracht?

De Amerikaanse organisatiedeskundige en auteur Margaret Wheatley zei tijdens een lezing voor de businessschool Nyenrode (voor een groep managers en ondernemers) dat ‘we leven in een chaotische wereld en het wordt alleen maar erger’. Volgens haar zorgen de toegenomen werkdruk, bureaucratie  en continue afleiding voor stress en uitputting van talloze getalenteerde mensen. Wie zichzelf durft te zijn en op zichzelf kan vertrouwen heeft kracht, dat is haar overtuiging.

De  weg  naar  effectief,  krachtig  leiderschap begint  bij  jezelf,  door  leiding  te  geven  vanuit  persoonlijke  kracht  en authenticiteit  haal  je  het  beste  uit  jezelf  en  anderen  en  haal  je  meer voldoening  uit  je  werk  en  interpersoonlijke  relaties.

Vertrouwen

Vertrouwen is de basis voor iedere relatie, of dat nu persoonlijk of zakelijk is. Uit organisatieonderzoek en leiderschapsonderzoek komt vertrouwen naar voren als het sleutelwoord voor leiderschap. Zonder vertrouwen heb je geen open, eerlijke communicatie en geen betrokkenheid en verbondenheid.

Sterke leiders zorgen voor een veilige omgeving, geven en krijgen vertrouwen en halen de positieve energie van medewerkers naar boven. “Leiderschap betekent richting geven en het stimuleren van emotionele betrokkenheid bij die richting en principes. En zonder vertrouwen heb je geen open, eerlijke communicatie en geen emotionele betrokkenheid.” (Stephen Covey).

Gebrek aan vertrouwen in de leidinggevende en gebrek aan aandacht en waardering voor talenten zijn veel genoemde redenen voor vertrek van goede medewerkers.

George Kohlkieser ( Amerikaanse psycholoog, IMD professor en auteur van het boek  Care to Dare: Unleashing Astonishing Potential Through Secure Base Leadership) stelt dat we betrokkenheid alleen kunnen verbeteren door verbondenheid en veiligheid te creëren. Volgens hem zijn leidinggevenden niet verbonden met hun medewerkers en communiceren ze ook onvoldoende met hen.

Topmanagers volgen zijn trainingen en laten zich inspireren door zijn verhaal over verbinden, veiligheid, ontplooiing en leiderschap. Richard Branson van Virgin en Howard Schultz van Starbucks zijn volgens hem goede voorbeelden van Secure base leaders, zij geven hun mensen vertrouwen en inspiratie.

Verbinden doe je onder andere door aandacht te geven en te communiceren, door vragen te stellen, bijvoorbeeld:  Waar ligt de kracht van mijn medewerkers? Wat zijn hun drijfveren en hun sterke punten? Waar krijgen ze energie van? Hoe komen ze het beste tot hun recht? Hoe kan ik daarbij helpen? Wat hebben ze daarvoor nodig? Hoe dragen zij bij aan de organisatiedoelstellingen? Weten ze dat ook? Krijgen ze daar waardering voor? Waar zitten blokkades, belemmeringen? Wat kunnen we daar aan doen?  Doe ik als leidinggevende/doen we als organisatie voldoende om een veilig, positief, productief werkklimaat te creëren? 

Alles wat je aandacht geeft groeit en we hebben allemaal behoefte aan erkenning en waardering. Je team heeft feedback, richting, waardering, bevestiging en aanmoediging nodig. Probeer daar waar mogelijk je teamleden vooral aan te moedigen in plaats van aan te spreken. Benadruk het gedrag dat je graag wilt zien. En vier successen!

Focus op sterke punten

Vanuit de positieve psychologie is er meer aandacht voor werkgerelateerd welbevindensterke punten van mensen en positief leiderschap (talentgericht, transformationeel, gericht op verbinding en ontwikkeling). Binnen de positieve psychologie neemt de sterke punten benadering een prominente plaats in. Strengths-based werken gaat over het optimaal benutten van potentieel en het versterken van mens en organisatie. Hoe meer iemand wordt aangemoedigd om persoonlijke sterke punten dagelijks in te zetten, hoe positiever hij/zij het werk ervaart en hoe beter de emotionele binding met het werk is. Dit verhoogt het werkgeluk en employee engagement.

Door de nadruk te leggen op sterke punten en mensen aan te moedigen om open over hun sterke punten te spreken, kan negatieve stress worden verminderd en het mentale welzijn worden verbeterd. Medewerkers worden meer oplossingsgericht, zijn zich meer bewust van hun successen, zijn behulpzamer wanneer dat nodig is en richten zich op toekomstige kansen in plaats van de kansen die onbenut zijn gebleven. Daarnaast dient de focus op sterke punten als basis voor herevaluatie en zelfregulering van emoties bij tegenslagen en stress veroorzakende factoren, waardoor de algehele veerkracht op de afdeling toeneemt. (Bron: Denovan et al, 2016; Harzer & Ruch, 2014; Gander et al, 2012a; Forest et al, 2012).

Laat mensen groeien in waar ze goed in zijn, ‘versterk wat werkt’; de neiging is nog vaak om ons te richten op wat niet goed gaat, ‘zwaktes’ waar we vooral aan moeten sleutelen. Denk bijvoorbeeld maar eens aan beoordelingsgesprekken, vaak worden medewerkers tijdens deze gesprekken voornamelijk gewezen op hun tekortkomingen, ‘verbeterpunten’. Maar een focus op sterke kwaliteiten, op dat wat wel goed gaat, bij ons past en energie geeft, leidt tot betere prestaties, intrinsieke motivatie en plezier in het werk. Het optimaliseren van talenten werkt beter om ontwikkeling en prestaties te stimuleren dan het ‘werken aan zwakke punten’, door de focus te leggen op wat wel goed gaat; van klachten naar krachten.

De Corporate Leadership Council trekt op basis van onderzoek onder 90.000 medewerkers in 135 organisaties de volgende conclusie: een focus van leidinggevenden op de sterke punten van medewerkers heeft een sterk positieve invloed op de prestaties (36 procent toename). Als leidinggevenden zich op zwaktes, verbeterpunten richtten, namen de prestaties significant af (27 procent afname). 

Leiderschapsontwikkeling

Het is niet vanzelfsprekend dat leiders goede leiders zijn maar met de juiste begeleiding en inzichten kun je wel groeien in je leidinggevende rol.

Leiderschap kun je ontwikkelen, maar de focus ligt meestal op het verwerven van competenties en technische vaardigheden en dat is niet voldoende. Volgens onderzoek investeren organisaties wereldwijd zo’n 37 miljard euro in leiderschapstrainingen, heel veel geld dus maar het levert niet heel veel op.

De ontwikkeling van managers en leiders wordt dan ook voornamelijk aangepakt als het werken aan zwaktes, het verbeteren van competenties. Veel organisatie bieden trainingen aan op het gebied van conflictmanagement, feedback geven, timemanagement enzovoort. Maar dat zorgt er niet echt voor dat een manager/leider vanuit haar of zijn kracht kan werken en het resulteert ook niet in het versterken van de kracht, het werkplezier en de betrokkenheid van medewerkers.

‘Leiders met een hoge mate van zelfinzicht kennen hun beperkingen en sterke punten en kunnen zichzelf met humor bekijken. Ze zijn graag bereid om te leren als er iets te verbeteren valt en staan open voor constructieve kritiek en feedback. Op grond van zijn trefzekere zelfbeoordeling weet een leider wanneer hij om hulp moet vragen en waar hij zich op moet richten voor het ontwikkelen van nieuwe leiderschapscompetenties.’ (Goleman, Daniel  Over leiderschap). 

Uit steeds meer onderzoek blijkt dat professionals vooral kunnen excelleren als ze kunnen bouwen op hun strengths. Maar helaas wordt er in ontwikkelingstrajecten nog te vaak de nadruk gelegd op de zwaktes, tekortkomingen, gaps en verbeterpunten. De focus op tekorten werkt demoraliserend en het is minder effectief dan het bouwen op de unieke persoonlijke kwaliteiten/sterktes als een middel voor prestatieverbetering. De kracht van de organisatie wordt in grote mate bepaald door de kracht van mensen.

“Leiders hebben overal ter wereld de neiging om de verkeerde persoon tot manager te benoemen en ze vervolgens te trainen in administratieve zaken. Dat is niet de manier om het menselijk potentieel te maximaliseren.” In lijn daarmee blijkt uit grondige data-analyse van Gallup dat het niveau van medewerkersbetrokkenheid in 70% van de gevallen kan worden verklaard door het al dan niet functioneren van de manager. En een niet zo betrokken (en dus wat ongelukkig) team van medewerkers is zeer onwenselijk, alleen al vanwege de extra kosten die hiermee gepaard gaan, omdat niet de maximale arbeidsproductiviteit wordt behaald”.  (Goede managers zijn de sleutel tot succes. Consultancy.nl)

Uit verschillende onderzoeken blijkt dat de meeste leiders geen accuraat zelfbeeld hebben. Ze vinden zichzelf vaak inspirerend en mensgericht maar medewerkers denken daar heel anders over. Daarom is 360graden feedback en leiderschapscoaching van groot belang.

Volgens Gallup beschikt slechts één op de vijf leidinggevenden over de noodzakelijke vaardigheden om employee engagement (medewerkersbetrokkenheid) te bevorderen. Dat komt waarschijnlijk omdat er bij de selectie nog altijd de ‘hard skills’ en het idee dat iemand een promotie ‘verdient’ prevaleren boven de de people management skills. Soft skills zijn verre van ‘soft’, het zijn cruciale en duurzame vaardigheden voor het bereiken van harde resultaten.

‘Executives now point to behavioural skills as the most critical for members of the workforce today.

Soft skills are power skills. They are the skills that give your real ‘power’ at work.’ -Josh Bersin


Employee Engagement

Betere bedrijfsresultaten, minder verzuim en verloop en een grotere aantrekkingskracht op nieuw talent zijn enkele positieve gevolgen van medewerkersbetrokkenheid. 

Onderzoek geeft aan dat individuen die gecommitteerd zijn aan de organisatie en hun leidinggevenden als ondersteunend of inspirerend beschouwen, meer verantwoordelijkheid en taken op zich nemen dan hun feitelijke functieomschrijving voorschrijft, dit uit zich in extra-role behaviour en Organizational Citizenship Behaviour (o.a. Bolino et al.)

Engaged employees voelen zich positief verbonden met de organisatie, zijn gecommitteerd aan de doelstellingen van de organisatie en leveren hoge prestaties. Binnen veel organisaties worden medewerkers niet of veel te weinig betrokken bij de missie, visie van de organisatie. Zorgen voor frequente en goede communicatie om de visie, waarden en doelen uit te dragen en deze te waarborgen is van belang.

Er is geen one-size-fits-all voor engagement inspanningen. Gerenommeerde organisaties als Gallup, Hay Group, AON Hewitt, Bersin by Deloitte en anderen doen hier veel onderzoek naar en de uitkomsten zijn verschillend. Maar uit steeds meer onderzoek blijkt wel dat een focus op het benutten van sterke punten, versterken van autonomie en betrokken leiderschap van groot belang zijn voor het bevorderen van medewerkersbetrokkenheid. Betrokkenheid wordt vergroot door werk te doen wat bij iemands interesses, drijfveren, waarden en talenten past. Autonomie, verbinding tussen de waarden en de doelen van de organisatie en de waarden en talenten van medewerkers zijn daarbij dus van belang.

Betrokken mensen kunnen zich vinden in de waarden, missie, visie en cultuur en zijn ambassadeurs van de organisatie. Wat is het geheim van succesvolle organisaties met betrokken medewerkers? Volgens de uitkomsten van veel verschillende onderzoeken blijkt dat met name de kwaliteit van de leidinggevende hierbij van cruciaal belang is.

De medewerkersbetrokkenheid is binnen Nederlandse bedrijven erg laag en de direct leidinggevende is daar in veel gevallen de oorzaak van.

Slecht leiderschap kan ertoe leiden dat de energie bij mensen wegvloeit en dat zij hun werkomgeving als (emotioneel) onveilig ervaren, dat ze niet goed weten wat er van hen verwacht wordt en meer stress krijgen, dat kan uiteindelijk culmineren in een burn-out. 

Van alle factoren in de werkomgeving heeft de direct leidinggevende de grootste impact op de prestaties, het werkplezier en de betrokkenheid van medewerkers.

Engagement begint aan de top, zonder geëngageerd leiderschap wordt het heel moeilijk om de betrokkenheid van medewerkers te vergroten. Betrokken leidinggevenden kennen hun eigen kracht, benutten hun sterke punten en kunnen medewerkers helpen hun sterke punten in kaart te brengen en te optimaliseren. Ze ondersteunen, ontwikkelen, inspireren en dragen de visie van de organisatie op een heldere manier uit en zorgen voor een gedeelde visie van succes voor de organisatie.  Een goede relatie met de leidinggevende is dus van cruciaal belang voor het werkplezier, loyaliteit, de prestaties en de betrokkenheid.

Wat maakt een leider doeltreffend?

Volgens Bob Johansen, de auteur van het boek ‘Leaders Make the Future: Ten New Leadership Skills for an Uncertain World, is één van de belangrijkste leiderschapsvaardigheden om succesvol te blijven in de VUCA wereld ‘maker instinct’; “benut alle innerlijke vaardigheden die je hebt. Haal dit ook in anderen naar boven. Doe waar je goed in bent en werk vanuit die kracht”.

Probeer in je werk en in je leven je volledige potentie te ontplooien en probeer daarnaast anderen te inspireren om hetzelfde te doen.

Wat is jouw eigenheid in jouw leiderschap? Wat betekent goed en authentiek leiderschap voor jezelf? Vind je dat je authentiek bent in jouw leiderschap? Neem je voldoende de tijd voor zelfreflectie en persoonlijke en professionele groei? Heb je voldoende aandacht voor de ontwikkeling van anderen? Wat geeft je energie, waar krijg je veel voldoening van? Het helpt je om met behulp van je eigen kracht en mogelijkheden een (nog meer) effectieve en positieve leiderschapsstijl te ontwikkelen.

Door vanuit je persoonlijke waarden en kracht te werken word je meer authentiek en daardoor ook meer geloofwaardig waardoor je meer vertrouwen krijgt.

Voor mijn leiderschapsprogramma’s en coaching maak ik gebruik van StrengthscopeLeider assessments en ontwikkelmateriaal. Op basis van het assessment krijgt de leidinggevende een rapport dat bestaat uit 4 onderdelen; wat je bijdraagt, hoe je leiding geeft, wat je resultaten zijn en aanbevelingen en suggesties van feedbackgevers, tips en hulpmiddelden voor verdere ontwikkeling.

Effectief leiderschap = toegepaste sterke punten x leiderschapsgedrag


Leiderschapskwaliteiten

Wat je bijdraagt – Je sterke punten.

Zoals uit onderzoek blijkt en zoals de ervaring ons leert, moeten leiders zich bewust zijn van wat ze bijdragen aan het leiderschap om doeltreffend te kunnen zijn. Ze moeten vooral inzicht hebben in de sterke punten die ze hebben en hoe ze deze verder kunnen ontwikkelen om de waarde die ze leveren te versterken. Door het ontwikkelen van vaardigheden en wendbaarheid op gebieden waarin ze van nature sterk zijn en door het verminderen van het effect van risico’s/zwakkere punten, kunnen leiders authentieker worden en mensen helpen om optimaal te presteren.

Leiderschapsgedrag

Effectief & positief

Effectieve leiders bouwen niet alleen voort op hun sterke punten, maar richten zich ook op het ontwikkelen van gedrag/gewoontes die, zo blijkt uit tientallen jaren van onderzoek, zijn gekoppeld aan effectief leiderschap. Uitmuntende leiders ontwikkelen en brengen deze gedragingen regelmatig in de praktijk om ervoor te zorgen dat ze een optimale bijdrage kunnen leveren aan de organisatie. De vier belangrijkste leiderschapsgedragingen zijn:

  • Visie delen
  • Vooruitgang ondersteunen
  • Bekwaam uitvoeren
  • Betrokkenheid stimuleren

Output

De resultaten die je levert

Effectieve leiders streven ernaar om zowel de resultaten op korte termijn als de groei en het succes van het bedrijf op de lange termijn positief te beïnvloeden. Ze stemmen hun sterke punten en visie op elkaar af om in te spelen op veranderende omstandigheden, ze beoordelen hun prestatie regelmatig en ze ondernemen actie om positief effect en impact te waarborgen en te vergroten.


Uit langlopend onderzoek bij Google komt naar voren dat een effectieve, sterke leidinggevende voldoet aan de volgende kenmerken;

  • is een goede coach
  • geeft vertrouwen en is niet op microniveau aan het managen
  • heeft oprechte interesse en aandacht voor het succes en welzijn van medewerkers
  • is behulpzaam bij de ontwikkeling van medewerkers
  • is resultaatgericht
  • beschikt over een heldere visie en strategie
  • beschikt over cruciale technische vaardigheden
  • luistert goed en deelt informatie

Benut jij je potentieel en leiderschapskwaliteiten al optimaal? En worden deze ook gezien en gewaardeerd door anderen? Zet je ze effectief en productief in? Herken en benut je ook het volledige potentieel, de complementaire sterktes van je team? Voel je je authentiek en krachtig in je job? Of kan dat beter en wil je meer halen uit je leiderschap? Investeren in het verder ontwikkelen en versterken van een authentieke, krachtige en positieve leiderschapsstijl, levert veel op voor jezelf en de organisatie.

LEIDERSCHAPSCOACHING | TALENT | CAREER | PERFORMANCE