Verbindend Leiderschap
‘To lead people you have to bond with them’ (Kohlkieser).
George Kohlkieser ( Amerikaanse psycholoog, IMD professor en auteur van het boek Care to Dare: Unleashing Astonishing Potential Through Secure Base Leadership) stelt dat we betrokkenheid alleen kunnen verbeteren door verbondenheid en veiligheid te creëren. Volgens hem zijn leidinggevenden niet verbonden met hun medewerkers en communiceren ze ook onvoldoende met hen.
Topmanagers volgen zijn trainingen en laten zich inspireren door zijn verhaal over verbinden, veiligheid, ontplooiing en leiderschap. Richard Branson van Virgin en Howard Schultz van Starbucks zijn volgens hem goede voorbeelden van Secure base leaders, zij geven hun mensen vertrouwen en inspiratie. Een leider die zijn mensen geen veilige haven kon bieden is volgens hem Steve Jobs, hij was wel inspirerend door zijn innovaties, visie en moed maar hij was een ramp in de omgang met zijn personeel (er zijn ook andere opinies hierover *). Bij Steve Jobs ging zijn ‘dare’ dus eigenlijk in overdrive en volgens Kohlkieser weet een goede leider ‘dare’ en ‘care’ in de juiste balans te brengen.
* “Kind. Patient. Human. The Steve you didn’t know.”
Those are the words accompanying a portrait of the late Apple cofounder in the book Becoming Steve Jobs, a new biography by longtime Valley reporter Brent Schlender (who came to know Jobs intimately over the 25 years he spent covering Apple) and Fast Company executive editor Rick Tetzeli. The book aims to debunk the notion that the characteristics typically ascribed to Jobs—petulant, cruel, visionary—were static attributes, when in fact his evolution as a leader occurred over a lifetime. Bron: FastCompany
Verbinden doe je onder andere door te communiceren, door vragen te stellen, bijvoorbeeld:
Waar ligt de kracht van mijn medewerkers? Wat zijn hun drijfveren en hun sterke punten? Waar krijgen ze energie van? Hoe komen ze het beste tot hun recht? Hoe kan ik daarbij helpen? Wat hebben ze daarvoor nodig? Hoe dragen zij bij aan de organisatiedoelstellingen? Weten ze dat ook? Krijgen ze daar waardering voor? Waar zitten blokkades, belemmeringen? Wat kunnen we daar aan doen? Doe ik als leidinggevende/doen we als organisatie voldoende om een veilig, positief, productief werkklimaat te creëren?
Voor betrokkenheid is een emotioneel veilig klimaat nodig.
Voor betrokkenheid is een emotioneel veilig klimaat nodig, waarin medewerkers zich gezien en gehoord voelen en waar ze hun sterke kanten mogen en kunnen ontwikkelen. Leiderschap speelt een cruciale rol bij het verhogen van prestaties, werkplezier en medewerkersbetrokkenheid. Van alle factoren in de werkomgeving heeft de direct leidinggevende de grootste impact op de prestaties, het werkplezier en de betrokkenheid van medewerkers. Uit o.a. onderzoek van Gallup blijkt dat de verschillen in emotionele betrokkenheid bij het werk en de organisatie voor zo’n 70 procent te verklaren zijn door de kwaliteiten van de leider/manager.
Disengaged medewerkers zijn vaker ziek, minder loyaal en maken meer fouten, ze kunnen de sfeer op het werk negatief beïnvloeden en slecht over de eigen organisatie praten.
Maar ondanks het feit dat steeds meer organisaties en leidinggevenden wel het belang van medewerkersbetrokkenheid inzien lijkt het er op dat de kennis en vaardigheden op dit gebied nogal eens ontbreken. In de praktijk blijkt dat leiders inhoudelijk vaak wel sterk zijn maar niet zo goed met mensen kunnen omgaan, over weinig emotionele intelligentie beschikken en de betrokkenheid en verbondenheid niet stimuleren. Professionals beschikken meestal wel over de hard skills, de technische skills, maar het excelleren in bijvoorbeeld een IT of finance functie, betekent niet per definitie dat je ook een goede manager/leidinggevende bent. Daar zijn ook ‘soft skills’ als empathie en bijvoorbeeld het willen en kunnen ontwikkelen van anderen voor nodig.
Volgens Gallup beschikt slechts één op de vijf leidinggevenden over de noodzakelijke vaardigheden om employee engagement te bevorderen. Dat komt waarschijnlijk omdat er bij de selectie nog altijd de ‘hard skills’ en het idee dat iemand een promotie ‘verdient’ prevaleren boven de de people management skills. Soft skills zijn verre van ‘soft’, het zijn cruciale en duurzame vaardigheden voor het bereiken van harde resultaten.
Positief leiderschap
Positief leiderschap stelt de mens centraal en het legt de nadruk op sterktes en kwaliteiten van mensen. Het impliceert geloven in het potentieel, in de kracht van mensen en het stimuleren van eigen regie/persoonlijk leiderschap bij medewerkers. Het aanboren en aanmoedigen van het potentieel, de talenten en energie van anderen levert veel op voor mens en organisatie, een win-win situatie. Een effectief leider kan zich gemakkelijk verplaatsen in anderen, beschikt over veel zelfinzicht en staat open voor feedback, en in reactie op bepaalde situaties past hij/zij bovendien zijn/haar leiderschapsstijl aan. Zelfkennis is onontbeerlijk, in de eerste plaats moet je goed leiding kunnen geven aan jezelf en moet je je eigen sterke punten kennen en cultiveren. In de praktijk blijkt dat leiders het vaak opvallend moeilijk vinden om zelf hun sterke punten te benoemen. En het ontdekken van de sterke punten is niet voldoende, je moet ook weten hoe je ze moet gebruiken en doseren.
Onderzoek naar ontspoorde leiders wijst aan dat deze leiders hun sterke punten overdreven en hierin niet gecorrigeerd werden, geen tegengas kregen. Zelfverzekerdheid kan doorslaan in bijvoorbeeld megalomaan gedrag, moed kan doorslaan in overmoedig gedrag met alle negatieve gevolgen van dien.
Goede managers zijn behalve taakgericht ook mensgericht, ze hebben oog voor de uniciteit van mensen en kijken naar de sterke punten van de teamleden. Ze helpen hun medewerkers om deze ook verder te ontwikkelen en productief te maken. Het benutten van potentieel zorgt voor meer energie en het leidt tot betere prestaties, intrinsieke motivatie en plezier in het werk. Slecht leiderschap kan er toe leiden dat de energie bij mensen juist wegvloeit, dat zij hun werkomgeving als (emotioneel) onveilig ervaren en meer stress krijgen en dat kan uiteindelijk culmineren in een burn-out. Over het algemeen blijkt dat leidinggevenden (vaak zonder dat zij het weten) een demotiverende werksfeer creëren.
Hoe verhoog je de betrokkenheid, motivatie en prestaties van medewerkers? Hoe creëer je een positieve en vitale organisatiecultuur, waarin mensen de ruimte krijgen om hun talenten maximaal te ontwikkelen?
Volgens onderzoek zijn mensen die gebruik maken van hun sterke punten op het werk succesvoller en veel meer betrokken bij hun werk. We zoomen daarbij dus niet in op datgene wat mensen niet goed kunnen of moeten verbeteren, maar we nemen juist de kwaliteiten als uitgangspunt, versterken wat werkt, een waarderende benadering voor professionele ontwikkeling.
Mensen functioneren beter als ze hun sterke punten kunnen gebruiken en als ze zich betrokken voelen bij de organisatie. Om dat te realiseren is mensgericht, positief, modern HR-management en leiderschap nodig.
Ik werk met de kracht van positieve psychologie. Vanuit de positieve psychologie is er meer aandacht voor mensgericht organiseren, voor welzijn, sterke punten van mensen en positief hrm en leiderschap.
Bronnen:
https://www.mt.nl/management/conflictspecialist-george-kohlrieser-groei-kan-niet-zonder-pijn/89088
http://managementscope.nl/magazine/artikel/688-george-kohlrieser-secure-base-leadership
https://www.mt.nl/management/manager-stop-de-strijd-tegen-talent/88430
Als je mijn artikelen waardeert zou ik het leuk vinden als je deze wilt delen, dank!
