Positieve Psychologie

Van functioneren naar floreren

Werkgerlateerde stress en burn-outs zijn beroepsziekte nummer 1 in Nederland. Nog nooit is er zo veel aandacht geweest voor thema’s rondom geluk, werkplezier, welzijn, betrokkenheid en bevlogenheid. Maar tegelijkertijd zijn de cijfers met betrekking tot disengagement, depressiviteit en burn-outs schokkend.

Ook krijgen meer en meer jongeren te kampen met een burn-out. Onder andere uit een onderzoek van de Hogeschool Windesheim blijkt dat 1 op de 4 studenten daar burn-out klachten heeft. En ook veel leerkrachten en hoogleraren kampen met werk gerelateerde stress.

Mensen zijn overwerkt, overbelast of onderbenut. Uit een rapport van het onderzoeksbureau Gallup blijkt dat employee engagement (de betrokkenheid en bevlogenheid van mensen) ook heel laag is. Zo gaat er heel veel potentieel verloren.

LATENT TALENT

Burn-outs en depressies stijgen maar ook een ‘bore-out’ moet niet onderschat worden; de meeste mensen beschikken over meer denkkracht, creativiteit en talenten dan er in hun huidige werk van hen wordt gevraagd. Hier gaat het dus om onbenut vermogen, laten talent dat als slapend potentieel in veel organisaties niet wakker geschud wordt met alle negatieve gevolgen van dien.

Het is tijd voor het doorbreken van traditionele denkwijzen op het gebied van leidinggeven, motivatie en ontwikkeling. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat mensen meer tot bloei komen waardoor ze beter gaan presteren met meer plezier?

Ieder mens is uniek en zit vol potentie. Mensen die kunnen en mogen doen waar ze goed in zijn laden hun energie ook op, terwijl mensen die niet kunnen doen waar ze goed in zijn energie verliezen.

FLOREREN

De Positieve psychologie heeft aandacht voor aspecten waardoor mensen meer gaan floreren. De reguliere psychologie is er voornamelijk op gericht om iets te herstellen, waarbij de focus ligt op belemmeringen, op wat er mis is. Maar door te werken vanuit je kracht, vanuit je talenten word je veerkrachtiger en presteer je beter. Floreren gaat om welzijn en optimaal functioneren en het versterken van veerkracht. Mensen die floreren hebben minder last van burn-outs.

Floreren is emotioneel, psychologisch en sociaal welbevinden. Emotioneel welbevinden is een subjectieve ervaring, de focus ligt op streven naar geluk, je gelukkig, tevreden voelen (hedonistisch). Psychologisch en sociaal welbevinden sluit aan bij het eudaimonische begrip van welbevinden (Aristoteles) en is gericht op zelfontplooiing, je sterke punten ontwikkelen, zelfverwerkelijking, betrokkenheid, verbondenheid, sociale relaties onderhouden, zingeving, bijdragen aan het welzijn van anderen.

Het doel van de positieve psychologie is ‘flourishing’. Flourishing consists of positive emotions, engagement, relations, meaning, accomplishment (Seligman).

Wie of wat heeft de meeste invloed op het al dan niet floreren van medewerkers?

Van alle factoren in de werkomgeving heeft de direct leidinggevende de grootste impact op de prestaties en betrokkenheid van medewerkers. Uit verschillende onderzoeken  blijkt dat de leidinggevende de grootste invloed heeft op de prestaties en het welzijn van medewerkers. En daarmee ook op de betrokkenheid en bevlogenheid ofwel employee engagement.

LEIDERSCHAP

Maar veel mensen zijn ontevreden over hun leidinggevende. Er is een wereldwijde leiderschapscrisis. 77% van de leiders denkt zeer positief over de eigen leiderschapskwaliteiten en ziet zichzelf als inspirerend leider, terwijl 88% van de werknemers aangeeft daar heel anders over te denken! Ze missen aandacht, voelen zich niet gehoord, niet gewaardeerd en niet betrokken.

Een veel gehoorde uitspraak is dan ook: People leave bosses not companies / mensen verlaten hun baas, niet de organisatie. Dit is een enorme verspilling van menselijk potentieel.

Hoe leiders denken’ is een publicatie van de Harvard Business Review. Het is het resultaat van een twee jaar durend onderzoek naar hoe leiders leidinggeven aan zichzelf, hun werknemers en hun organisatie om goede resultaten te behalen. De conclusie is dat er op dit moment een wereldwijde leiderschapscrisis is.

Ook uit Nederlands onderzoek, blijkt dat leidinggevenden en medewerkers niet hetzelfde beeld hebben bij de leiderschapsstijl van de leidinggevende. 30 % van de medewerkers vindt hun leidinggevende DIRECTIEF en geen enkele medewerker is tevreden met deze stijl.  84% van de leidinggevenden beoordeelt haar/zijn eigen leiderschapsstijl als MENSGERICHT.  Bij de medewerkers beaamt slechts 56% dit.

Hoe komt het nou dat mensen bij de ene leidinggevende helemaal tot bloei komen en dus kunnen floreren, terwijl bij een andere leidinggevende het potentieel onbenut blijft en mensen gedemotiveerd raken en hun energie verliezen?

Als je mensen vraagt wie de beste leidinggevende of leraar/lerares is die ze ooit hebben gehad krijg je vaak als antwoord dat hij of zij het beste uit die persoon wist te halen.

FOCUS OP ZWAKTES OF OP STERKTES?

Bijna 7 op de 10 werknemers die ervaren dat hun manager zich richt op hun sterke punten zijn meer betrokken. En toch richten we onze aandacht meestal meer op het negatieve in plaats van het positieve.

Naar blijkt hebben we nu eenmaal van nature een sterke neiging om naar het negatieve te kijken in plaats van het positieve. Dat is nog een overblijfsel van onze voorouders waar motivatie 1.0 centraal stond; in beweging komen om te overleven. Wanneer je moet kiezen tussen eten (=positief) of opgegeten worden (=negatief) dan weegt die negatieve prikkel toch wel even zwaarder. Negativity bias betekent dat ons brein zich vooral focust op het negatieve.

Die fixatie op zwakke punten is ook diepgeworteld in het HR beleid van organisaties, in het onderwijssysteem en de opvoeding. Gallup heeft grootschalig onderzoek gedaan naar hoe ouders in verschillende landen reageren op de rapportcijfers van hun kinderen. De stelling was; uw kind komt thuis met haar of zijn rapport waarop twee 9ens, een paar 7ens en een 4 staan. Welk rapportcijfer geeft u de meeste aandacht? En wat denk je, waar gaat dan de meeste aandacht naar uit? Juist ja, de 4 -want van een 4 moet toch minstens een 6je gemaakt worden-.

Er zijn wel vijf complimentjes nodig zijn om de schade van één negatieve opmerking te compenseren!

MOTIVATIE

Veel Human resource praktijken zijn nog steeds conventioneel en gebruiken extrinsieke motivators (straffen en belonen / motivatie 2.0). Extrinsieke Motivatie leidt vooral tot iets moeten en intrinsieke motivatie vooral tot ‘iets willen’.  Extrinsieke motivatie –in de vorm van ‘als-dan’ motivators kunnen de intrinsieke motivatie afremmen of zelfs uitschakelen. Een beloning in het vooruitzicht stellen om een taak gedaan te krijgen, de als-dan-beloningen, hebben een negatief effect op de intrinsieke motivatie van mensen doordat ze een deel van hun autonomie moeten opgeven.

POSITIEF LEIDERSCHAP

Een van de grootste uitdagingen die leidinggevenden ervaren is het motiveren, het in beweging krijgen van mensen. Leiderschap van nu betekent dat leiders en organisaties veel meer oog moeten hebben voor de intrinsieke motivatie van de medewerkers. Het sturen op extrinsieke motivatie stamt nog uit de tijd van de industriële revolutie. Mensen deden routinematig saai werk, met dag in dag uit dezelfde taken. Er was weinig denkwerk voor nodig en het werk zelf gaf geen intrinsieke motivatie.

Managers die zich op iemands sterke punten richten, ervaren betere prestaties van hun mensen, meer intrinsieke motivatie en positieve energie. Wat leidt tot inzet, betrokkenheid en de bereidheid to go the extra mile voor de organisatie.

Wanneer een leidinggevende focust op de sterke punten van medewerkers en deze waardeert en stimuleert, geeft 73% van de medewerkers aan gemotiveerd te zijn (Gallup, Rath and Conchie).

Effectief leiderschap = toegepaste sterke punten x leiderschapsgedrag

Onder meer uit onderzoek van Gallup blijkt dat de verschillen in emotionele betrokkenheid bij het werk en de organisatie voor zo’n 70% te verklaren zijn door de kwaliteiten van de leider.

Motivatie 3.0 gaat uit van de verwachting dat mensen in beweging komen wanneer ze intrinsiek gemotiveerd worden, door hun sterke kanten te gebruiken en zich nuttig te voelen.

“Leiders moeten mensen stimuleren en naar hun sterke kanten kijken. Niet naar de zwakke kanten. Minstens 80% van je communicatie als manager moet positief zijn” (Stephen Covey). Mensen functioneren beter als ze hun talenten kunnen gebruiken, als ze zich betrokken voelen bij de organisatie en organisatiedoelstellingen en energie halen uit de geleverde resultaten. Om dat te realiseren is modern talentmanagement, een positieve cultuur, de juiste leiderschapsstijl en een motiverende beoordeling van prestaties nodig.

STRENGTHS-BASED BENADERING

Op de werkvloer is de ‘taal van de sterke punten’ nog niet gebruikelijk, denk bijvoorbeeld maar eens aan functioneringsgesprekken; vaak wordt er dan uitgegaan van tekortkomingen. We concentreren vooral op verbeterpunten en negatieve zaken en dat bevordert de intrinsieke motivatie en het zelfsturend vermogen niet bepaald. De tekortgerichte benadering –waarbij we kijken welke competenties iemand nog mist- krijgt nu steeds meer tegenwicht van de strengths-based benadering.

Mensen die werken vanuit hun sterke punten scoren hoger op zelfvertrouwen, weten beter hun doelen te realiseren en ervaren meer welbevinden. Een sterk punt is meer dan simpelweg iets waar je goed in bent, het geeft je ook energie en intrinsieke motivatie. Het is iets heel anders dan een competentie. Competentieontwikkeling is vooral gericht op het behalen van het vereiste niveau van functioneren. Het gaat erom een beschreven norm te behalen.

EXCELLEREN IN EEN FUNCTIE VRAAGT OM MEER DAN DE OPTELSOM VAN EEN AANTAL COMPETENTIES

Het competentiebegrip gaat om ‘vermogen, het kunnen. Aan competenties moet je vaak voldoen, het wordt vanuit de organisatie vereist. Maar dat zegt niets over de intrinsieke motivatie, de drive, het willen.  Excelleren in een functie vraagt om meer dan de optelsom van een aantal competenties.

Beide methoden kunnen elkaar aanvullen want je hebt bijvoorbeeld ook niet heel veel aan een verpleegkundige als zij over sterke punten beschikt als empathie, moed en compassie maar totaal niet over vaardigheden zoals reanimatietechnieken beschikt. Het gaat er ook hier weer om dat we de eenzijdige focus op enkel competenties loslaten net als de eenzijdige focus vanuit de negativity bias op zwakke punten en verbeterpunten.

Het heeft niet veel zin om flink te investeren in gedrag en kwaliteiten als dat niet aansluit bij iemands natuurlijke aanleg en ambities. Niet iedereen kan overal even goed in worden, we zijn gelukkig uniek. De sterke punten benadering gaat uit van een diversiteitsperspectief, het is een inclusieve benadering. Erkenning van de uniekheid van mensen impliceert minder standaardisatie en stereotypering maar juist een focus op de kracht en uniciteit van medewerkers.

FEEDBACK

Maar zoals gezegd is er nogal een groot verschil tussen hoe de meeste leidinggevenden hun kwaliteiten en leiderschapsstijl percipiëren en waarderen en hoe hun medewerkers dat doen. Veel leidinggevenden hebben een incompleet beeld van zichzelf, daarom is ook 360graden feedback van groot belang.

Introspectie is maar één kant van het verhaal, het kan heel verhelderend zijn om te weten hoe anderen de sterke punten van de leidinggevende zien en in hoeverre ze hier meer of minder van willen zien. En welke kwaliteiten en (leiderschaps)gedragingen zij het meest waarderen. Met name bij betrokkenheid stimuleren zie ik regelmatig discrepanties tussen het self assessment van de leidinggevende en de scores van de feedbackgevers .

Laat mensen werken vanuit hun unieke kracht en intrinsieke motivatie. Faciliteer een omgeving waarin talenten tot bloei kunnen komen en ontwikkeld worden tot sterke punten. Dat is de weg naar meer autonomie, meesterschap en zingeving (motivatie 3.0 / Daniel Pink, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. ).

Kitty Schaap MA, MSc

Als ervaren HR professional en Strengths Coach & Consultant begeleid ik -met behulp van Strengthscope assessments en ontwikkelmateriaal- leidinggevenden en professionals met meer floreren, met het optimaal benutten van potentieel en het versterken van (persoonlijk) leiderschap. Strengthscope® richt zich op het ontwikkelen van organisaties, leidinggevenden en teams vanuit sterke punten. Strengthscope® is het enige strengths-based assessment ter wereld dat goedgekeurd is door de British Psychology Society als een valide en betrouwbaar psychometrisch instrument.

Meer weten, wil je advies over wat het beste past bij jou of je organisatie? Neem contact met mij op voor meer informatie of voor het maken van een afspraak voor een verkenningsgesprek.  

Interessante artikelen, tips, tools ontvangen? Schrijf je in voor Strengths@Work

https://www.coachieve.nl/

Met coach-, talent- en leiderschapstrajecten  begeleid ik gedreven leidinggevenden en professionals, die hun kwaliteiten en talenten beter inzichtelijk willen krijgen en zo hun potentieel optimaal kunnen benutten. Voor het versterken van prestaties, impact, werkplezier en (persoonlijk) leiderschap. En ik geef masterclasses over Positief Leiderschap, de sterke punten benadering en motivatie 3.0