Leiderschap van nu
Leiderschap is dé kritische succesfactor voor organisaties. Leidinggevenden hebben veruit de grootste invloed op de betrokkenheid, inzetbaarheid en motivatie van medewerkers. Gemotiveerde en goed functionerende medewerkers versterken ook de positie van jou als leidinggevende én de bedrijfsresultaten.
Als leider moet je kunnen balanceren tussen sturing en zelfsturing, controleren en loslaten en verbinden en vertrouwen. Dit vraagt veel van leiders en managers. Leiderschap wordt steeds complexer en veeleisender. Er worden andere eisen aan leidinggevenden gesteld waarbij er meer aandacht komt voor bijvoorbeeld emotionele intelligentie, empathie en coachingsvaardigheden.
De essentie van leiderschap is mensen en zaken positief in beweging brengen en houden. De basis van excellent leiderschap is authenticiteit, vertrouwen, samenwerking, bezieling, inspireren.
Leidinggevenden zijn steeds meer verantwoordelijk voor de ontwikkeling van medewerkers en moeten ervoor zorgen dat mensen op de juiste plek (of plekken) ingezet worden, daar waar zij hun talenten en kracht het beste kunnen benutten.
“Leiders voor de toekomst hebben waarden en visie nodig, moeten authentiek en wendbaar zijn, innerlijke harmonie bezitten en doelgericht zijn. Voeg aan deze combinatie bewustzijn en verantwoordelijkheid, geloof in jezelf en een flinke portie emotionele intelligentie toe en we hebben een krachtig recept.” – John Whitmore
Tips on how to be the best leader you can be. Download a collection of thought provoking pieces on how to be the best leader you can be for your organisation, through the discovery and development of your unique strengths.
Mensgericht leiderschap
Top prioriteit nummer 1 is ´effectiviteit van leider en manager´volgens het onderzoek van Gartner naar de top 5 prioriteiten voor HR-leiders.
Gartner heeft onderzoek gedaan onder honderden HR-leiders in 60 landen en alle belangrijke industrieën en dit wijst uit dat het grootste deel van de respondenten “effectiviteit van leiders en managers” als topprioriteit op hun lijst zetten.
Effectiviteit van leider en manager
Een topprioriteit voor 60% van de HR-leiders. Een groot deel van de HR-leiders zegt dat hun leiderschapsontwikkelingsaanpak leiders niet voorbereidt op de toekomst van werk.
Naarmate de werkomgeving van vandaag verandert, moet ook leiderschap veranderen.
The three environmental shifts of social and political turbulence, work-life fusion and flexible work arrangements are redefining the leader-employee dynamic into a human-to-human relationship.
Persoonsgerichte ervaring: 82% van de werknemers zegt dat het belangrijk is voor hun organisatie om hen als persoon te zien, niet alleen als werknemer.
De mens-tot-mens-dynamiek op de werkplek dwingt leiders om mensgericht leiderschap te tonen, gedefinieerd als leiden met authenticiteit, empathie en aanpassingsvermogen. Deze eigenschappen worden al enige tijd genoemd als een van de belangrijkste kwaliteiten van grote leiders.
New imperative The Human-Centric Leader: The human-to-human dynamic in the workplace pushes leaders to display human-centric leadership, defined as leading with authenticity, empathy and adaptivity. These traits have been listed for some time among the key qualities of great leaders — but they were considered nice to have. Employees today demand them.
Medewerkers stellen andere eisen aan goed leiderschap en ze willen gezien, gehoord en gewaardeerd worden. Een effectieve leidinggevende is sterk in het aanboren en aanmoedigen van het potentieel, de talenten en energie van anderen.
Veel organisaties zeggen wel dat de mens centraal staat, dat mensen het belangrijkste kapitaal zijn van de organisatie maar in de praktijk zie je daar soms te weinig van terug. Er wordt o.a. voornamelijk resultaat- en taakgericht leidinggegeven, terwijl uit verschillende onderzoeken blijkt dat meer mensgericht en ontwikkelingsgericht leidinggeven leidt tot meer betrokkenheid en bevlogenheid. Er moet een betere balans komen, het een sluit het ander niet uit maar het versterkt elkaar juist. Door meer mensgericht te zijn verhoog je ook de betrokkenheid en daarmee de resultaatgerichtheid.
Uit onderzoek blijkt dat mensgericht en talentgericht leiderschap (strengths-based leadership) een voorspeller is van werkgeluk en employee engagement.
Leiderschapsontwikkeling
De ontwikkeling van leidinggevenden wordt voornamelijk aangepakt als het werken aan zwaktes, het verbeteren van competenties. Het vertrekpunt van strengths-based ontwikkeling is juist meer focus op je sterke punten dan op je zwakke punten. Voor het verbeteren van prestaties gaat het er bij nieuw leiderschap vooral om dat je als leidinggevende het beste uit jezelf en anderen kunt halen en mensen behandelt als de unieke persoon die ze zijn. Allereerst moet je als leider weten waar je eigen kracht ligt en dan pas je dat ook toe op je medewerkers.
Hoogleraar en leiderschapscoach Bas Kodden:
‘Bouwt u op sterktes, of probeert u uw zwaktes te compenseren? Als u uw energie richt op het compenseren van zwaktes, dan eindigt u met een grote set van sterke zwaktes.’ Zorg dat je jezelf op je sterke punten blijft ontwikkelen en durf daarop te vertrouwen.”
Manfred Kets de Vries, executive coach, auteur, hoogleraar leiderschapsontwikkeling, heeft duizenden leiders getraind en elke keer merkt hij weer dat leiders niet reflectief zijn. Hij raadt leiders aan alleen te doen wat belangrijk is en wat ze zelf leuk vinden. Wat ze energie geeft. De rest moet aan een ander worden overgelaten. ‘Anders ontstaat er een illusie van controle.’
Zelfinzicht en zelfreflectie zijn van cruciaal belang. Door leiding te geven vanuit persoonlijke kracht en authenticiteit haal je het beste uit jezelf en anderen en haal je meer voldoening uit je werk en relaties.
Professionals beschikken meestal wel over de hard skills, de technische skills, maar het excelleren in bijvoorbeeld een IT of financiële functie, betekent niet per definitie dat je ook een goede manager/leidinggevende bent.
Daar zijn ook ‘soft skills’ als empathie en bijvoorbeeld het willen en kunnen ontwikkelen van anderen voor nodig. Volgens Gallup beschikt slechts één op de vijf leidinggevenden over de noodzakelijke vaardigheden om employee engagement te bevorderen. Dat komt waarschijnlijk omdat er bij de selectie nog altijd de ‘hard skills’ en het idee dat iemand een promotie ‘verdient’ prevaleren boven de people management skills. Menselijke energie, motivatie en betrokkenheid maken het verschil, niet regels en procedures, processen en systemen. Goed leiderschap kan niet zonder goede people management skills.
This e-book is for authentic leaders and for those leaders who aspire to be.
Wat is goed leiderschap?
De ideale, complete leider bestaat niet. Effectief leiderschap hangt meestal af van de situatie, de context en er bestaat geen formule voor excellent leiderschap. Zeer effectieve leiders vertonen meestal een aantal duidelijke sterktes maar deze zijn per leider verschillend.Leiders die proberen overal goed in te worden zijn uiteindelijk minder effectief.
Hoe effectief je bent in je leidinggevende rol hangt natuurlijk ook niet alleen van jou af. Het is van belang de sterktes van medewerkers te herkennen en ervoor te zorgen dat je deze kracht van anderen op de juiste manier inzet. In plaats van teamleden te dwingen om te werken aan projecten die moeten worden gedaan, werkt het beter om naar de kwaliteiten van je medewerkers te kijken, hoe deze elkaar goed aan kunnen vullen, met hen daarover in gesprek te gaan en op zoek gaan naar een ‘best-fit’.
Een effectief leider motiveert haar of zijn medewerkers en kan zich gemakkelijk verplaatsen in anderen, beschikt over veel zelfinzicht en staat open voor feedback, en in reactie op bepaalde situaties past hij/zij bovendien zijn/haar leiderschapsstijl aan.
Er zijn talloze leiderschapsstijlen en top 10 lijstjes die voorschrijven wat goed leiderschap is. Maar heel veel wijzer worden we er eigenlijk niet van. Succesvol leiderschap begint bij de kern, bij jezelf, bij zelfkennis en zelfreflectie, het ontwikkelen van een goed zelfbeeld.
80 % of leaders have blind spots about their skills and another 40 % have under-used hidden strengths” – Korn Ferry
Zelfkennis is onontbeerlijk, ten eerste moet je als leidinggevende je eigen sterke punten kennen en cultiveren. Leiders vinden het vaak opvallend moeilijk om zelf hun sterke punten te benoemen. En het ontdekken van de sterke punten is niet voldoende, je moet ook weten hoe je ze moet gebruiken en doseren.
Krachtig leiderschap – Wat is goed leiderschap?
Wat maakt een leider doeltreffend?
Wat is jouw eigenheid in jouw leiderschap? Wat betekent excellent en authentiek leiderschap voor jezelf? Vind je dat je authentiek en effectief bent in jouw leiderschap? Neem je voldoende de tijd voor zelfreflectie en persoonlijke en professionele groei? Heb je voldoende aandacht voor de ontwikkeling van anderen? Sta je open voor feedback en doe je daar ook iets mee? Weet je wat je positieve energie geeft, wat je voldoening geeft, wanneer je op je best bent?
Het helpt je om met behulp van je eigen leiderschapskracht en mogelijkheden een krachtige, authentieke, positieve leiderschapsstijl te ontwikkelen.
Volgens Bob Johansen, de auteur van het boek ‘Leaders Make the Future: Ten New Leadership Skills for an Uncertain World’, is één van de belangrijkste leiderschapsvaardigheden om succesvol te blijven in de VUCA wereld ‘maker instinct’; “benut alle innerlijke vaardigheden die je hebt. Haal dit ook in anderen naar boven. Doe waar je goed in bent en werk vanuit die kracht”.
Probeer in je werk en in je leven je volledige potentie te ontplooien en probeer daarnaast anderen te inspireren om hetzelfde te doen.
Employee Engagement - Betrokkenheid vergroten door goed leiderschap
De relatie met de leidinggevende is de belangrijkste factor voor engagement of disengagement. ‘People join companies but leave bosses’. ‘Over 70% of how we feel about work is tied to our manager’ – Kevin Kruse, expert en auteur op het gebied van employee engagement
Slecht leiderschap kan ertoe leiden dat de energie bij mensen juist wegvloeit, dat zij hun werkomgeving als (emotioneel) onveilig ervaren en meer stress krijgen en dat kan uiteindelijk culmineren in een burn-out.
Over het algemeen blijkt dat leidinggevenden (vaak zonder dat zij het weten) een demotiverende werksfeer creëren. Dit leidt tot disengagement, terwijl employee engagement van cruciaal belang is voor organisatiesucces.
George Kohlkieser (Amerikaanse psycholoog, IMD professor en auteur van het boek Care To Dare: Unleashing Astonishing Potential Through Secure Base Leadership) stelt dat we betrokkenheid alleen kunnen verbeteren door verbondenheid en veiligheid te creëren. Volgens hem zijn leidinggevenden niet verbonden met hun medewerkers en communiceren ze ook onvoldoende met hen.
Medewerkerstevredenheidsonderzoeken meten geen employee engagement. Het meten van tevredenheid levert niet echt heel waardevolle informatie op. ‘Tevredenheid is een vorm van plezier, maar ook van inactiviteit.
Tevredenheid metingen bij medewerkers meten eigenlijk een passieve vorm van plezier. Dat zie je liever niet in organisaties’ (Prof.Dr. W. van Rhenen).
Er zijn heel veel definities van employee engagement. Betrokkenheid van medewerkers impliceert in ieder geval dat medewerkers hoge prestaties leveren en toegewijd en emotioneel verbonden zijn met het werk en de organisatie. Medewerkers hebben een positieve attitude ten aanzien van de missie, visie en strategie van de organisatie. Het gaat dus vooral om attitude, gedrag en resultaat. De kernelementen zijn; emotionele betrokkenheid, toewijding, gedrevenheid, focus, flow, energie, verbinding, high performance, ‘going the extra mile’. Betrokkenheid is niet hetzelfde als ‘werkgeluk’ of tevredenheid. Betrokken medewerkers zijn ook tevreden maar tevreden of gelukkige medewerkers zijn niet per definitie ook automatisch betrokken.
Betrokken medewerkers leggen de lat hoger en zijn bereid tot een extra inspanningen om de doelen te realiseren. Ze zijn ambassadeurs voor de organisatie en zorgen voor een positieve en productieve relatie met klanten. Medewerkers raken niet toevallig gemotiveerd en betrokken. Ze verbinden zich niet zomaar emotioneel met de organisatie. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat de focus op sterke punten van medewerkers ook betrokkenheid vergroot.
‘Zo’n 85 procent van de werknemers voelt zich niet betrokken. Zorg dat je een organisatie creëert, waar mensen zich wel betrokken voelen´ (Manfred Kets de Vries).
Voorbeeldfunctie - Als leidinggevende ben je een rolmodel
Leidinggevenden hebben veel invloed op de betrokkenheid en prestaties van medewerkers. Ze moeten meer dan ooit een rolmodel zijn en in staat zijn om te inspireren, motiveren en te verbinden. Ook zelforganiserende teams en teams die veelal werken op afstand bijvoorbeeld hebben juist veel behoefte aan een goede, mensgerichte leidinggevende. Meer dan een kwart van de hoogopgeleiden die actief op zoek zijn naar ander werk, doet dat vanwege zijn of haar leidinggevende.
Sterke leiders en managers vervullen een voorbeeldfunctie en zijn in staat anderen te inspireren en stimuleren en verhogen zo de betrokkenheid, prestaties en productiviteit.
Slecht leiderschap aan de andere kant kan veel schade berokkenen. De effectiviteit en de leiderschapsstijl van de meeste leidinggevenden is niet optimaal. Uit leiderschapsonderzoek blijkt bovendien dat leidinggevenden en medewerkers niet hetzelfde beeld hebben bij de leiderschapsstijl van de leidinggevende.
30% van de medewerkers vindt hun leidinggevende directief en geen enkele medewerker is tevreden met deze stijl. 84% van de leidinggevenden beoordeelde zijn/haar leiderschapsstijl als mensgericht. Bij de medewerkers herkende slechts 56% dit.
The quality of our relationships at work is largely impacted by our level of awareness about ourselves and others, as well as how we choose to use our strengths, skills and behaviours in dealing with co-workers, customers, and other stakeholders.
Download een voorbeeld report StrengthscopeLeider Download a sample report StrengthscopeLeader
Leidinggeven vanuit kracht: strengths-based leiderschap
´If I had to single out the best leadership decision I ever made during my entire career at Microsoft, the one momentous action that made the biggest difference, it would have to be – hands down- the decision to start working on my own and my team’s strengths. Building strengths makes good business sense.´ – Jan Mühlfeit (executive coach and former Chairman of Microsoft Europe)
Deze leiderschapsstijl is gericht op de kracht en intrinsieke behoeften van medewerkers en op het bieden van de juiste ondersteuning om mensen te laten excelleren. De positieve uitkomsten van dit soort leiderschap zijn veelvuldig onderzocht en het heeft onder andere een positieve impact op betrokkenheid, bevlogenheid, welzijn, vertrouwen en motivatie.
Uit grootschalig onderzoek van de Corporate Leadership Council is gebleken dat een focus op strengths tijdens performance gesprekken een significante positieve invloed heeft op de prestaties (zelfs tot 37% toename), terwijl een focus op zwakke punten of verbeterpunten tot resultaat had dat de prestaties afnamen!
Deloitte bijvoorbeeld heeft het nieuwe Performance Management systeem ingericht op basis van deze strengths-based aanpak. Zo wees grootschalig onderzoek binnen de organisatie uit dat de best presterende teams bestaan uit mensen die hun strengths iedere dag kunnen benutten (… that the defining characteristic of the very best teams at Deloitte is that they are strengths oriented..). En steeds meer bedrijven (o.a. Cisco, EY) maken met succes gebruik van bijvoorbeeld strengths-based recruitment.
Het is vanzelfsprekend voor de meeste leidinggevenden om gebruik te maken van de talenten van medewerkers, maar in de praktijk blijkt het lastig te zijn om hier concreet mee aan de slag te gaan. Het ontdekken, ontwikkelen en benutten van de kracht van mensen is niet iets waar iedere leidinggevende goed in is.
Voor het verhogen van productiviteit, prestaties, inzetbaarheid, motivatie, betrokkenheid en het welzijn van medewerkers en het behouden van talent, is het wel van cruciaal belang dat leidinggevenden talent van medewerkers (h)erkennen en benutten. Talent niet herkennen en/of onbenut laten heeft als risico dat productiviteit en prestaties verminderen en dat goede medewerkers de organisatie verlaten.
De sterktes van verschillende teamleden kennen en benutten draagt ook bij aan een gevoel van vertrouwen, waardering en verbondenheid binnen de groei.
Als je wilt dat teams optimaal presteren, dan moet je een omgeving creëren waarin demotivatie weggenomen wordt en intrinsieke motivatie de ruimte krijgt. Creëer dus een omgeving waarin collega’s samen vanuit hun eigen sterktes aan de slag gaan en elkaar helpen – dat leidt tot topprestaties. – Dr. Kilian Wawoe, o.a. docent HR Management aan de VU
“Management is about human beings. Its task is to make people capable of joint performance, to make their strengths effective and their weaknesses irrelevant.” – Peter Drucker
Samenwerken
Leading from your strengths allows you to be more authentic and effective as a leader, this leads to improved performance and success for both you and your team.
LEADING FROM STRENGTHS: STRENGTHS-BASED LEADERSHIP
BUILDING STRENGTHS MAKES GOOD BUSINESS SENSE
“If I had to single out the best leadership decision I ever made during my entire career at Microsoft, the one momentous action that made the biggest difference, it would have to be – hands down – the decision to start working on my own and my team’s strengths. Building strengths makes good business sense.” – Jan Mühlfeit (executive coach and former Chairman of Microsoft Europe)
This leadership style focuses on the potential, strengths and intrinsic needs of employees and on providing the right support to enable people to flourish and excel. The positive outcomes of this type of leadership have been extensively researched, and it has a positive impact on engagement, motivation, well-being, innovation and performance.
A large-scale study by the Corporate Leadership Council showed that a focus on strengths during performance conversations has a significant positive impact on performance (up to a 37% increase), while a focus on weaknesses or areas for improvement resulted in decreased performance!
For example, Deloitte has implemented its new Performance Management system based on this strengths-based approach. Extensive research within the organization showed that the best-performing teams are made up of people who can use their strengths every day (…that the defining characteristic of the very best teams at Deloitte is that they are strengths-oriented…). And more and more companies (such as Cisco and EY) are successfully using strengths-based recruitment.
It makes sense for leaders to make use of employees’ talents, but in practice, it can be difficult to put this into concrete action. Discovering, developing, and utilizing people’s strengths is not something every leader is naturally good at.
To increase productivity, performance, employability, motivation, engagement, and employee well-being, and to attract, develop and retain talent, it is crucial for leaders to recognize and utilize employees’ strengths. Not recognizing and/or underutilizing talent runs the risk of reducing motivation, productivity and performance and causing good employees to leave the organization.
Knowing and utilizing the strengths of different team members also contributes to a sense of trust, appreciation, and connectedness within the group.
If you want teams to perform optimally, you need to create an environment in which demotivation is eliminated and intrinsic motivation is given space. So, create an environment in which colleagues work together based on their own strengths and help each other – this leads to top performance. – Dr. Kilian Wawoe, a.o. HR Management lecturer at VU
“Management is about human beings. Its task is to make people capable of joint performance, to make their strengths effective and their weaknesses irrelevant.” – Peter Drucker
Leading from your strengths allows you to be more authentic and effective as a leader, this leads to improved performance and success for both you and your team.
Interesting? Subscribe to Leadership Kit for more articles, inspiration, tips, and tools.