DE KRACHT VAN EMPLOYEE ENGAGEMENT

Betere bedrijfsresultaten, minder verzuim en verloop en een grotere aantrekkingskracht op nieuw talent zijn enkele positieve gevolgen van medewerkersbetrokkenheid. 

Onderzoek geeft aan dat individuen die gecommitteerd zijn aan de organisatie en hun leidinggevenden als ondersteunend of inspirerend beschouwen, meer verantwoordelijkheid en taken op zich nemen dan hun feitelijke functieomschrijving voorschrijft, dit uit zich in extra-role behaviour en Organizational Citizenship Behaviour (o.a. Bolino et al.)

Engaged employees voelen zich positief verbonden met de organisatie, zijn gecommitteerd aan de doelstellingen van de organisatie en leveren hoge prestaties. Binnen veel organisaties worden medewerkers niet of veel te weinig betrokken bij de missie, visie van de organisatie. Zorgen voor frequente en goede communicatie om de visie, waarden en doelen uit te dragen en deze te waarborgen is van belang.

Ook ‘modern talent management’ draagt bij aan employee engagement; stimuleer medewerkers om hun sterke punten inzichtelijk te maken en deze optimaal in te zetten. Dit stimuleert een groei mindset, autonomie en eigenaarschap. Voor medewerkers moet het daarbij duidelijk zijn hoe zij hun kwaliteiten kunnen inzetten en hoe deze positief bijdragen aan de visie, de doelen en de waarden van de organisatie (a shared sense of purpose).

Het mogen en kunnen inzetten van persoonlijke sterke punten leidt tot meer betrokkenheid en een verhoogde betrokkenheid zorgt er onder andere voor dat leidinggevenden veel minder hoeven te managen en te controleren. Managers moeten ook meer beoordeeld worden op hun kwaliteiten met betrekking tot onder andere het stimuleren van betrokkenheid, talentontwikkeling en het bijdragen aan een positieve, productieve organisatiecultuur. 

Er is geen one-size-fits-all voor engagement inspanningen. Gerenommeerde organisaties als Gallup, Hay Group, AON Hewitt, Bersin by Deloitte en anderen doen hier veel onderzoek naar en de uitkomsten zijn verschillend. Maar uit steeds meer onderzoek blijkt wel dat een focus op het benutten van sterke punten, versterken van autonomie en betrokken leiderschap van groot belang zijn voor het bevorderen van medewerkersbetrokkenheid. Uit de onderzoeken valt te destilleren dat de volgende punten vooral aandacht behoeven: communicatie, groei (persoonlijke en professionele ontwikkeling), aandacht en waardering en vertrouwen en verbinding.

Veel initiatieven om employee engagement te bevorderen worden top-down ingevoerd waarbij er nog steeds veel te weinig contact is met de medewerkers, dit soort interventies leveren geen duurzame resultaten op. In het meest positieve scenario levert het een kortstondig positief resultaat op en in het meest negatieve scenario resulteert het in juist nog minder betrokkenheid en meer wantrouwen en cynisme. Dit gaat ook op voor de vele onderzoeken die gedaan worden waarbij de input van medewerkers gevraagd wordt en waarbij er vervolgens niets mee wordt gedaan.

Waar mensen energie van krijgen en waar hun kracht ligt is verschillend maar toch worden employee engagement inspanningen vaak gedaan vanuit een one-size fits all mentaliteit. Betrokkenheid wordt vergroot door werk te doen wat bij iemands interesses, drijfveren, waarden en talenten past. Autonomie, verbinding tussen de waarden en de doelen van de organisatie en de waarden en talenten van medewerkers zijn daarbij dus van belang.

Het benutten van potentieel en talenten zorgt voor meer energie en het leidt tot betere prestaties, intrinsieke motivatie en plezier in het werk.

Binnen organisaties is er nog te veel onbenut potentieel en talent. Mijn visie is dat mensen kunnen floreren als ze werken vanuit hun talenten. Er is steeds meer behoefte aan zelfverwerkelijking, wendbaarheid, verbondenheid, autonomie, werk kunnen doen waarbij je je talenten in kunt zetten en een organisatiecultuur waar je voldoende kansen krijgt om te floreren.

Ook volgens Harvard hoogleraar en psycholoog Robert Kegan kijken de meeste organisaties te weinig naar het potentieel van al hun medewerkers. Volgens Kegan is groei -of geen groei- ook de reden voor de vele burn-outs in het bedrijfsleven. Burn-out komt niet altijd van te veel of te hard werken, maar ook van stilstaan en jezelf niet meer ontwikkelen. Veel professionals kunnen hun potentieel niet volledig benutten op het werk, hierdoor gaat talent, productiviteit en energie verloren.

De kracht van strengths-based gesprekken voor het vergroten van betrokkenheid en prestaties.

In de praktijk heb ik regelmatig ervaren dat we te weinig tijd besteden aan oprechte aandacht en gesprekken met medewerkers en dat dit kan leiden tot demotivatie, minder vertrouwen en verbondenheid en dus minder medewerkersbetrokkenheid. Maak meer tijd voor oprechte aandacht en een “goed gesprek”, geef regelmatig transparante en duidelijke feedback over prestaties, verwachtingen en gedrag. Focus meer op de toekomst (feed forward) en meer op sterke punten dan competenties en op zwakke punten, bijvoorbeeld in het kader van “het nieuwe beoordelen”.

Organisaties doen er altijd goed aan om te investeren in de ontwikkeling en betrokkenheid van medewerkers. Hier onvoldoende aandacht aan besteden resulteert onvermijdelijk in verlies van goede mensen. In exitgesprekken met medewerkers kreeg ik vaak te horen dat onvoldoende mogelijkheden tot ontwikkeling en “slecht leiderschap” de voornaamste redenen voor vertrek waren. Een “stay interview” houden met mensen (wat zorgt ervoor dat ze zich betrokken voelen bij de organisatie? waarom willen ze graag blijven? wat zou hen ertoe aan kunnen zetten de organisatie te verlaten?) kan voorkomen dat je zo’n vervelend exit interview moet houden. Eigenlijk is een stay gesprek ook een strengths-based conversation, het gaat uit van het positieve, op een wederzijdse en waarderende manier ga je het gesprek aan met medewerkers. Deel informatie, wissel informatie uit, geef feedback en ontvang feedback, stay interviews kunnen een eenvoudige maar effectieve manier zijn om ongewenst personeelsverloop te voorkomen.

Leiderschap

Uit o.a. onderzoek van Gallup blijkt dat de verschillen in emotionele betrokkenheid bij het werk en de organisatie voor zo’n 70 procent te verklaren zijn door de kwaliteiten van de leider/manager. Een belangrijke reden om van baan te wisselen blijkt vaak de relatie met de leidinggevende te zijn. De medewerkersbetrokkenheid is binnen Nederlandse bedrijven erg laag en de direct leidinggevende is daar in veel gevallen de oorzaak van.

Slecht leiderschap kan ertoe leiden dat de energie bij mensen wegvloeit en dat zij hun werkomgeving als (emotioneel) onveilig ervaren, dat ze niet goed weten wat er van hen verwacht wordt en meer stress krijgen, dat kan uiteindelijk culmineren in een burn-out. Voor betrokkenheid is een emotioneel veilig klimaat nodig, waarin medewerkers zich gezien en gehoord voelen en waar ze hun sterke kanten mogen en kunnen ontwikkelen.

Train of coach leidinggevenden regelmatig om er zeker van te zijn dat ze medewerkers kunnen helpen hun sterke punten in kaart te brengen en te optimaliseren, dat ze zorgen voor verbinding. En dat ze factoren die prestaties en inzet belemmeren bespreekbaar maken en effectief aanpakken.

Engagement begint aan de top, zonder geëngageerd leiderschap wordt het heel moeilijk om de betrokkenheid van medewerkers te vergroten. Betrokken leidinggevenden kennen hun eigen kracht, benutten hun sterke punten en kunnen medewerkers helpen hun sterke punten in kaart te brengen en te optimaliseren. Ze ondersteunen, ontwikkelen, inspireren en dragen de visie van de organisatie op een heldere manier uit en zorgen voor een gedeelde visie van succes voor de organisatie.  Een goede relatie met de leidinggevende is dus van cruciaal belang voor het werkplezier, loyaliteit, de prestaties en de betrokkenheid.


CONTACT