“Als je wilt dat teams optimaal presteren, dan moet je een omgeving creëren waarin demotivatie weggenomen wordt en intrinsieke motivatie de ruimte krijgt. Creëer dus een omgeving waarin collega’s samen vanuit hun eigen sterktes aan de slag gaan en elkaar helpen – dat leidt tot topprestaties.” – Kilian Wawoe

Modern performance management legt de focus op strengths en ontwikkeling.

Uit grootschalig onderzoek van de Corporate Leadership Council blijkt dat een focus van leidinggevenden (tijdens performance gesprekken) op de sterke punten van hun medewerkers een sterke positieve invloed heeft op de prestaties: 36% toename. Wanneer leidinggevenden zich voornamelijk op zwaktes/verbeterpunten richten nemen de prestaties significant af: 27% afname! Het sturen op zwaktes leidt tot afname van medewerkersbetrokkenheid en het heeft een negatief effect op de klanttevredenheid voor de organisaties (Gallup).

Een van de kenmerken van modern performance management is dat het accent komt te liggen op de persoonlijke- en professionele ontwikkeling van medewerkers en op hun sterke kanten. Medewerkers groeien het meest daar waar hun kracht ligt en performance management is een uitermate geschikt instrument om daarop te focussen. Het belangrijkste doel van performance management is dan ook niet langer meer het beoordelen zelf, maar het (h)erkennen, optimaal ontwikkelen en inzetten van de talenten van medewerkers. En het faciliteren van een positieve, veilige, ontwikkelingsgerichte werkomgeving. Dit leidt tot high performance, intrinsieke motivatie en medewerkersbetrokkenheid.

Steeds meer organisaties nemen afscheid van de traditionele beoordelingscyclus.

Uit onderzoek blijkt dat beoordelingsgesprekken helemaal niet tot prestatieverbetering leidt en medewerkers ook niet motiveren. Het draagt veel te weinig bij aan de doelen, het succes van de organisatie. En al helemaal bitter weinig aan de ontwikkeling, prestaties en betrokkenheid van medewerkers.

Performance Management en Leiderschap

Organisaties worden platter, managementlagen verdwijnen, van medewerkers wordt meer zelfsturing verwacht en nieuwe vormen van organiseren en samenwerken vragen ook om een nieuw soort leiderschap. Positief leiderschap: niet gebaseerd op macht, controle en beheersing maar met meer nadruk op informeren, communiceren, vertrouwen, inspireren en coachen en met veel aandacht voor het ontwikkelen van het potentieel van mensen.

“Traditionele beoordelingsgesprekken vervullen meerdere functies die in conflict met elkaar staan. De manager die een beoordelingsgesprek voert met zijn mensen, is rechter én coach tegelijk. Hij steunt en stimuleert zijn mensen, maar moet ze tegelijk kunnen afstraffen. Dat is een ongelukkige combinatie – en feitelijk weten we dat al sinds de jaren zestig. Nog voordat performance management als methode massaal werd omarmd, waarschuwden de onderzoekers Meyer, Kay en French in 1965 in Harvard Business Review dat managers hun mensen niet tegelijk kunnen beoordelen en coachen.” (bron: Dr. Kilian Wawoe, VU Amsterdam).

“Hoe stimuleer je als leider het geloof in eigen kunnen van je teamleden?”

Al is in de topsport het stimuleren van geloof in eigen kunnen een beproefd recept, in gewone organisaties is dat gek genoeg geen vanzelfsprekendheid. Dat heeft alles te maken met hoe beoordelingssystemen werken. Sportcoaches zijn gericht op het steeds verder ontwikkelen van datgene waar iemand in uitblinkt. Bij beoordelen in organisaties ligt vaak het accent op wat medewerkers (nog) niet kunnen. En doordat hun prestaties langs de lat worden gelegd van uniforme functieprofielen, zijn beoordelingsgesprekken gericht op het ‘repareren’ van die punten waar iemand tekortschiet. (Bron: FD)

Deze strengths-based benadering werkt veel beter dan een ´gap-based of repair-thinking/deficiency benadering voor het optimaal benutten van potentieel en talent en voor het vergroten van betrokkenheid, vertrouwen en prestaties. 

.