Juist nu is goed leiderschap van groot belang.

Mensgericht Leiderschap

Voor veel mensen en organisaties is het een vreemde en onzekere tijd. In mijn netwerk merk ik onder andere dat steeds meer mensen door alle veranderingen die zijn ingezet zich niet alleen afvragen of ze hun job nog wel behouden en op dezelfde manier in kunnen vullen maar ook of ze sowieso wel bij de organisatie willen blijven. Ook managers moeten nu een andere invulling geven aan hun leiderschap. Juist nu is motiverend en mensgericht leiderschap van belang en moet je ook voldoende aandacht besteden aan de twijfels en vragen waar mensen mee te maken krijgen.

Ruim een kwart van de hoogopgeleide werkzoekenden wil vanwege de leidinggevende van baan veranderen.

Begin maart dit jaar hield ik nog een masterclass over positief leiderschap voor het Managementteam van een grote organisatie en op dat moment gaven sommige mensen elkaar nog gewoon een hand. Heel kort daarna werden we geconfronteerd met alle ingrijpende veranderingen vanwege de ontwikkelingen rond Covid-19. De impact op ons persoonlijke en professionele leven is groot en de ´nieuwe werkelijkheid´ brengt ook veel nieuwe uitdagingen met zich mee. De organisatie waar ik de masterclass positief leiderschap voor mocht geven houdt zich tijdens deze uitdagende tijden overigens heel goed staande en dat komt voor een groot deel omdat ze echt ingezet hebben op mensgericht organiseren en leidinggeven.

´De baas´ die nog vanuit een command & control manier aanstuurt en die zijn medewerkers eigenlijk niet vertrouwt en stiekem nog wel graag wil werken met een ´prikklok´bestaat helaas ook nog steeds. Dit soort leidinggevenden hebben het nu moeilijk want ze kunnen of willen de controle niet loslaten. Zo lang medewerkers fysiek aanwezig zijn kunnen ze controleren of deze wel aan het werk zijn is de gedachte. Terwijl ´aanwezigheid = productiviteit´ niet evident is.

Het zijn tijden van onzekerheid en er is nu meer tijd voor reflectie, mensen kunnen letterlijk meer afstand nemen van hun werk en daardoor ook zaken vanuit een ander perspectief gaan zien. Goed leiderschap is nu belangrijker dan ooit en met het werken op afstand is het een stuk lastiger om feeling te houden met je medewerkers.

Leidinggevenden kunnen worstelen met hun ´nieuwe rol´, met virtueel leiderschap, het leidinggeven op afstand blijkt in de praktijk niet zo eenvoudig. En als leidinggevende zit je zelf ook met veel vragen en onzekerheden terwijl je tegelijkertijd je team moet motiveren, verbinden en inspireren. Bovendien kan door een gevoel van (fysieke) afstand het vertrouwen binnen een team met 83% dalen, en kan de betrokkenheid met 80% en het innovatievermogen zelfs met 93% afnemen. Door zichtbaar te zijn naar je team kan je dit gevoel van afstand voorkomen (bron: Deloitte, Human Capital – Leiderschap en samenwerken in virtuele tijden.).

Wees heel duidelijk over ‘wat’ er moet worden bereikt (richting en kaders), maar betrek medewerkers bij het besluit over ‘hoe’ ze daarvoor hun sterke punten en ervaring kunnen aanwenden voor het bereiken van de gewenste resultaten. Bouw een positieve werkomgeving op waarin mensen het gevoel hebben dat ze worden gewaardeerd en dat hun bijdrage iets toevoegt aan het grotere geheel. Mensen hebben behoefte aan autonomie, betekenisvol werk en ‘meesterschap'(het inzetten van hun kwaliteiten/expertise).

Voorkom een te hoge werkdruk.

Thuiswerken is voor de 1 een ´blessing in disguise´maar voor de ander kan het juist veel stress opleveren. Als leidinggevende ben je een rolmodel. Werk jij veel over in deze tijden omdat je het gevoel hebt dat je zelf alle ballen in de lucht moet houden bijvoorbeeld omdat je bang bent om anders het overzicht en de controle te verliezen, dan ervaart jouw team ook die druk om langere dagen te maken met alle gevolgen van dien want door het virtuele werken blijken mensen snel opgebrand te raken. Het is van belang om grenzen te bewaken en om mentaal en fysiek gezond te blijven.

De maatregelen vanwege Corona zijn er uiteraard om ons zo veel mogelijk te beschermen tegens deze ziekte maar medewerkers die uitvallen met burn-outklachten en/of bijv. een pijnlijke nek en rug is nu ook een risico.

Micro managen en lage autonomie

Een van de bekende oorzaken van een burn-out is te weinig autonomie en een te hoge werkdruk.

Het merendeel van professionals verlangt een grote mate van vrijheid in hun werk. Wees duidelijk over verwachtingen en communiceer veel maar ga niet micro managen want dat wekt een gevoel van wantrouwen op bij medewerkers. ‘Leidinggevenden die nu veel delegeren krijgen gemiddeld een 7,7 als rapportcijfer, versus een 6,2 voor leidinggevenden die minder delegeren’ (bron: MT Zo geef je leiding op afstand.)

Het gevoel hebben geen tot weinig vrijheid te krijgen, gecontroleerd te worden en niet te worden vertrouwd levert veel stress op. Goed leiderschap betekent zorgen voor een veilige omgeving, het geven en krijgen vertrouwen, het benutten van potentieel, richting geven en weten hoe je de positieve energie van medewerkers naar boven kunt halen.

Er is een correlatie tussen stress en weinig zeggenschap, terwijl stress en de kans op burn-out afnemen wanneer mensen meer vertrouwen en autonomie krijgen. Uit organisatieonderzoek en leiderschapsonderzoek komt vertrouwen naar voren als het sleutelwoord voor leiderschap. Het is van belang om een cultuur van veiligheid voor de medewerkers te creëren. Zonder vertrouwen heb je geen open, eerlijke communicatie en geen betrokkenheid.

Positieve Emoties versus Negatieve Emoties

Vooral tijdens stressvolle situaties kunnen mensen hun ‘cool’ verliezen, wellicht heb je zelf ook wel wat ‘heethoofden’ meegemaakt in je leven. Emoties zijn besmettelijk, zowel de negatieve als positieve. We hebben van nature de neiging om ons vooral op het negatieve te focussen; de negativity bias.

Door negatieve emoties wordt onze aandacht versmald, ontwikkelen we een ‘tunnelvisie’ en komen we in een neerwaartse spiraal. Dr. Barbara Fredrickson doet al decennia onderzoek naar het effect van negatieve en positieve emoties op ons welzijn.

Het werk van Fredrickson heeft licht geworpen op hoe en waarom positieve emoties goed voor ons zijn. Zij heeft de broaden-and-build theorie ontwikkeld; daar waar negatieve emoties (bijvoorbeeld angst) zorgen voor versmalling, voor vernauwd gedrag, zorgen positieve emoties er juist voor dat we ons blikveld verbreden. Positieve emoties stellen ons meer ‘open’, het ‘creëert ruimte in het hoofd’, we zien onze verbondenheid met anderen en er komt ruimte voor creativiteit, nieuwe ideeën en gedragingen. De focus ligt op mogelijkheden en groei in plaats van beperkingen en stagnatie. Het vergroot leervermogen, wendbaarheid, veerkracht en verandervermogen.

De snel veranderende wereld waarin we leven vereist leidinggevenden die over veel zelfkennis beschikken, positief, verbindend en oplossingsgericht zijn en in staat zijn om mensen te motiveren en kwaliteiten te benutten.

Sterke punten

Behalve aan autonomie hechten mensen ook veel waarde aan ontwikkeling, ze willen graag voldoende mogelijkheden krijgen voor groei en om hun kwaliteiten in te zetten. Investeren in mensen is juist ook nu van heel groot belang. Iedere medewerker wil graag doen waar hij/zij goed in is en wil zich graag verder ontwikkelen. Werk moeten doen waarin je nooit je kwaliteiten in kunt zetten demotiveert en levert stress op.

Door de nadruk te leggen op sterke punten en mensen aan te moedigen om open over hun sterke punten te spreken, kan negatieve stress worden verminderd en het mentale welzijn worden verbeterd. Medewerkers worden meer oplossingsgericht, zijn zich meer bewust van hun successen, zijn behulpzamer wanneer dat nodig is en richten zich op toekomstige kansen in plaats van de kansen die onbenut zijn gebleven. Daarnaast dient de focus op sterke punten als basis voor herevaluatie en zelfregulering van emoties bij tegenslagen en stress veroorzakende factoren, waardoor de algehele veerkracht toeneemt. (Bron: Denovan et al, 2016; Harzer & Ruch, 2014; Gander et al, 2012a; Forest et al, 2012).

Doordat ze inspelen op hun sterke punten, tonen leidinggevenden vaak positieve emoties die ook weer positieve emoties oproepen bij hun medewerkers, die de positieve energie en het enthousiasme van hun leidinggevende vaak overnemen. Leidinggevenden met dit niveau van bewustzijn kunnen vervolgens een krachtig supportnetwerk opbouwen om potentiële prestatierisicogebieden te verminderen, het moreel een boost te geven en medewerkers te stimuleren hun sterke punten te benutten. (Bron: Brook & Brewerton, 2016a, Kong & Ho, 2014 Van Woerkom & Meyers, 2014, Sosik et al, 2012).

Pad van beperkingen – Pad van mogelijkheden

Dat wat je aandacht geeft gaat groeien en bloeien. Focus daarom meer op de sterke punten van je teamleden en niet zo zeer op de zwaktes. Dat geeft veel meer positieve energie en stimuleert eigenaarschap, verantwoordelijkheid en betrokkenheid.

We hebben sterk de neiging om meer te focussen het negatieve en op problemen en beperkingen dan op positieve emoties en mogelijkheden. Om veerkracht en motivatie te verhogen is het essentieel om een mindset en aanpak te hebben die helpt om meer te focussen op de sterke punten en mogelijkheden. Zie de afbeelding (Strengthscope) hieronder. Op welk pad besteed jij of je organisatie het merendeel van de tijd? Wat zijn de belangrijkste oorzaken waardoor je het op onderste pad terechtkomt? Welke specifieke actie kun je ondernemen om op het bovenste pad te blijven?


Let als leidinggevende eens op waar je zelf veel aandacht aan geeft, waar focus je vooral op? En zorgt dat er ook voor dat je de juiste richting opgaat en je je doelen haalt? Energie volgt aandacht, belangrijk dus om aandacht te geven aan je sterke punten.

Kijk je regelmatig samen met de teamleden naar de toekomst met een focus op mogelijkheden? ´Feedforward´ werkt vaak beter dan feedback (met betrekking tot het verleden), waar de focus merendeels ligt op wat fout is gegaan. Focus meer op wat wel goed is gegaan, ‘versterken wat werkt’ en vier successen.

Werken je teamleden goed samen? Versterken ze elkaar? Is er onderling vertrouwen? Wat verlangen ze van jou als manager zodat ze maximaal tot hun recht komen en met plezier naar het werk gaan?

Welke verwachtingen heb jij van je team als leidinggevende?

Weet je wat jouw teamleden motiveert of juist frustreert? Waar krijgen ze energie van, waar verliezen ze energie?

Hoe meet je vorderingen?

Wat zijn beperkingen om de visie waar te maken (interne en externe belemmeringen), in hoeverre heb je hier invloed op?

Wat is het doel van je (virtuele) teamvergaderingen? Bijvoorbeeld; kennis delen, steun, verantwoordelijkheid delen, creativiteit stimuleren, problemen oplossen, (klant)cases bespreken en evalueren, brainstormen, inspireren, fun, successen vieren. Probeer het doel van je teamvergaderingen eens af te wisselen.

Laat mensen groeien in waar ze goed in zijn, wanneer je mensen op hun kracht inzet leveren ze de beste prestaties. Laat ze voor zover mogelijk taken doen waar ze de meest affiniteit mee hebben, energie van krijgen en die passen bij hun sterke punten. Herken, erken en ontwikkel je de sterke punten van je teamleden? Heb je oog voor de complementaire krachten in je team en benut je deze ook?

Als je het beste wilt halen uit je team, moet je eerst het beste halen uit jezelf. Ontwikkel een persoonlijke effectieve stijl van leidinggeven en haal meer voldoening uit je werk. Investeer in jezelf en je ontwikkeling, geef aandacht aan wat nu echt bij je past, wat je drijft, waar je energie van krijgt en hoe je optimaal kunt presteren.

‘Nothing can substitute for good leadership’: Microsoft CEO Satya Nadella on how businesses will work differently after the pandemic. “The thing that I feel is most relevant in this period is care,” he said. “You can easily tell the people who feel most connected are people who are working for a leader who cares and has a real sense of where they’re coming from and cares about their wellbeing. “And so that, I think, is the real currency: technology can help but nothing can substitute for good leadership.” Source: BusinessInsider



CoAchieve – Voor leidinggevenden en HR professionals die het beste uit zichzelf en medewerkers willen halen, voor het versterken van prestaties, betrokkenheid en werkgeluk.