Competenties of Talenten?

Selectie en ontwikkeling: selecteren en sturen op competenties of talenten?

Er komt steeds meer aandacht voor talentmanagement en de sterke punten benadering met meer aandacht voor individuele kwaliteiten.

“We hebben allemaal unieke talenten. Het is mooi als al die talenten volledig worden ingezet en benut. Je kan een schildpad niet hetzelfde laten doen als een luipaard. Een baan of werkomgeving waarbij dat wel gebeurt, zal hoogstens leiden tot overstrekking of een gevoel van: ach, ik ben wel tevreden, ik heb wel een aardig inkomen en een aardig leven. Maar wat de meesten mensen écht wensen… is een bevlogen in plaats van een tevreden leven!” (bron: Bas Kodden)

Respecteer de uniciteit van mensen.

Competentiemanagement heeft in veel organisaties een vaste plek gekregen binnen het HR-instrumentarium. Ondanks de populariteit van competentiemanagement in de praktijk, komt er zowel vanuit de praktijk als uit de wetenschappelijke hoek veel kritiek.

Companies such as Aviva (previously Norwich Union), Standard Chartered, Ernst & Young, NHS, Barclays, Nestlé, Royal Mail, Estee Lauder, BAE Systems, Starbucks, Unilever are moving away from competency based interviewing & development towards using a strengths based approach.

Er zijn verschillende definities voor competenties en organisaties geven er op verschillende manieren invulling aan. De meest bekende definitie is van McClelland (KSA; Knowledge, Skills, Attitude). Sinds begin jaren 90 breekt het competentiedenken in de VS door, onder invloed van managementadviseurs Hamel en Prahalad en sindsdien maken veel organisaties er dankbaar gebruik van. Zo wordt het onder andere gebruikt voor werving & selectie, functiebeschrijvingen en beoordelingsgesprekken.

Gap-based – deficiëntie benadering

Maar competentiemanagement (performance management idem) met de focus op tekorten, op gaps, op wat er (nog) niet goed gaat, is bij medewerkers niet heel populair. In de praktijk wordt het ervaren als een top-down tool, een controlemiddel van het management. Het is sterk instrumenteel, bureaucratisch, inflexibel en de effectiviteit van competentiemanagement is bovendien niet bewezen.

Veel HR-instrumenten zijn nog steeds gebaseerd op het idee dat functies stabiel zijn maar het denken en werken met rigide functiebeschrijvingen en competenties past niet zo goed meer bij de huidige ontwikkelingen (agile organizations etc.). ‘Een baan voor het leven’ bestaat niet meer en medewerkers doen er dan ook goed aan om de eigen regie te nemen over hun loopbaan. De sterke punten benadering is in tegenstelling tot het competentiedenken een benadering die veel meer vertrekt vanuit het individu. 

Inzetbaarheid & Wendbaarheid

Employability, duurzame inzetbaarheid houdt in dat je continu blijft werken aan je eigen brede en duurzame inzetbaarheid, weten waar je kracht wel en niet ligt, is daarbij van groot belang. Met een eenzijdige focus op competenties doen we zowel de medewerker als de organisatie tekort. Competenties verwijzen voornamelijk naar het ‘kunnen’, maar ook willen’ (motivatie) en ‘mogen’ (contextfactoren) zijn van cruciaal belang voor prestaties. Herkenbaar is hier het AMO model (abilties, motivation, opportunities).

Valkuilen met betrekking tot competentiemanagement: het wordt als een doel gezien en ingezet, niet als een middel. Het wordt top-down opgelegd en te rigide toegepast. Het is te ingewikkeld en te beheersmatig. Leidinggevenden zijn negatief of sceptisch (geen draagvlak, geen voorbeeldgedrag). Het ‘leeft niet’ in de organisatie (af en toe wanneer het nodig is bijvoorbeeld tijdens het jaarlijkse beoordelingsgesprek haalt men even het ‘competentiewoordenboek’ erbij), er is geen gemeenschappelijke taal. Het leidt niet tot high performance en het vergroten van bevlogenheid, medewerkersbetrokkenheid. Competentiebeoordelingen zijn subjectief en ongeschikt om te bepalen of iemand intrinsiek gemotiveerd en gedreven is. Het zorgt er meestal niet voor dat de medewerker echt vanuit haar of zijn kracht kan werken.

Recruitment

Bij recruitment op basis van competenties levert dit vaak problemen op, kandidaten die volledig voldoen aan het competentieprofiel worden aangenomen maar blijken dan in de praktijk toch niet de ideale kandidaat en persoonlijkheid voor de functie te zijn. Het competentiebegrip gaat om ‘vermogen, kunnen’, terwijl het belangrijker is of en hoe prestaties daadwerkelijk worden geleverd in de praktijk (intrinsieke motivatie, drive, willen) en of de persoon wel of niet past bij de organisatiecultuur. Excelleren in een functie vraagt om meer dan de optelsom van een aantal competenties. Met competentiemanagement ontwikkelen we de kracht van mensen niet optimaal.

Ontwikkeling

Competentiemanagement is geen ontwikkelinstrument, het wordt wel gebruikt voor ontwikkeling, maar dan gaat het met name om het wegwerken van tekorten in de competenties van medewerkers. Het fixeert zich op tekortkomingen, op gaps (het kloofdenken), is top-down, rigide, eenzijdig (vanuit het organisatieperspectief). Het is inherent aan ons denken om te focussen op deficiënties en niet op onze sterktes. Ik merk dat ook regelmatig bij de feedback sessies (nabesprekingen) van assessments; mensen zoomen meteen in op wat ze percipiëren als zwakkere punten. Er is een sterke neiging om naar het negatieve te kijken in plaats van het positieve (‘negativity bias’).

Voor veel organisaties blijft het waarschijnlijk nog steeds zinvol om vanuit de missie, visie en strategische doelstellingen een aantal wenselijke competenties af te leiden en daarop te sturen. Zo kan het bijvoorbeeld ook belangrijk zijn om wel te controleren en te sturen op bepaalde competenties meestal in verband met kwaliteitseisen, veiligheid, juridische regels, enzovoort. Het gaat mijns inziens niet per definitie om een of/of situatie maar om een complementaire aanpak. Zo ontstaat synergie en gaan we van een eenzijdig proces naar een proces waar de wederzijdse belangen en ambities meer aandacht krijgen. In ieder geval is er een alternatief of aanvulling nodig voor de te eenzijdige benadering vanuit het competentiedenken.

Er komt steeds meer aandacht voor talentmanagement en de sterke punten benadering met meer aandacht voor individuele kwaliteiten. Nog niet lang geleden dacht het merendeel van de HR professionals en leidinggevenden bij ‘talent’ vooral aan de ‘happy few’, de high performers, de high potentials maar er is nu een sterke kentering in die houding.

Het competentiedenken gaat niet uit van aanleg, maar van vereisten vanuit de organisatie en vindt zijn basis in de (door de organisatie) maakbare mens. En die maakbaarheid blijkt in de competentiepraktijk zwaar tegen te vallen. (bron: Strategisch Talentmanagement. Over talent, talentontwikkeling en het strategisch inzetten van talent. Boudewijn Overduin, Job Hoogendoorn (2015).

Positieve effecten van werken met sterke punten zijn onder andere: meer welbevinden, hogere productiviteit, innovatie, prestaties, betrokkenheid. Leidinggevenden hebben veel invloed op de betrokkenheid en prestaties van medewerkers. In het algemeen hebben veel managers ‘geleerd’ om mensen te beoordelen op tekortkomingen. De sterke punten aanpak geeft leidinggevenden meer inzicht en duidelijke handvatten bij het beoordelen, coachen en ontwikkelen van hun medewerkers.

Het faciliteren, ontwikkelen en stimuleren van de kracht, zelfredzaamheid, inzet, betrokkenheid en talenten van mensen, vraagt om talentgericht leiderschap. Haal het beste uit je mensen en geef ze meer ruimte en verantwoordelijkheid, uitsluitend een beroep doen op de competenties die passen bij de functie van medewerkers impliceert dat veel potentieel en energie onbenut blijft.

Als je je talenten kunt inzetten in een omgeving waar dit gestimuleerd wordt, dan kom je optimaal tot je recht.

‘Een sterk punt is authentiek, geeft intrinsieke motivatie, energie en stelt in staat tot het doormaken van een steile leercurve’ (J. Paauwe, Professor HR Studies)

The task of leadership is to create an alignment of strengths in the ways that make the system’s weaknesses irrelevant’ (Peter Drucker)

Unfortunately, many organizations take their employees’ strengths for granted and focus on minimizing their weaknesses. However, some organizations are beginning to rethink the whole notion of competencies. 
http://positivepsychologynews.com/news/margaret-greenberg/20070314158

Norwich union changes focus from competencies to strengths. Strategic HR Review, 7(1), 47. Stefanyszyn, K. (2008) 

At EY we’ll enable you to play to your natural strengths – you’ll perform better and hopefully have a more fulfilling career.

Cisco: authenticity is coming out of strength based recruitment 

Deloitte advanced a number of initiatives designed to support the career development and personal well-being of its professionals, including: strengths based performance management

The organisation takes a strengths-based approach to HR. Recruitment is strengths-based rather than competency-based.

Estee Lauder: Recruitment and Performance management is based on the strengths of the individual.

Food for thought? Voor meer informatie over de ‘strengths-based development’ kijk verder op de site en neem gerust contact met mij (Kitty Schaap) op voor een verkenningsgesprek. 


https://www.coachieve.nl/

Interessante artikelen, tips, tools ontvangen? Schrijf je in voor Strengths@Work